Pointing and Calling – Fokus dort, wo Fehler inakzeptabel sind

Pointing and Calling – Fokus dort, wo Fehler inakzeptabel sind

Philipp-Akira Bürger – 30.06.2026

Fehler entstehen selten aufgrund fehlenden Wissens. Fehler entstehen, da wir Menschen Dinge nicht bewusst wahrnehmen, obwohl wir wissen, was richtig wäre. Im Alltag kennen wir dieses Phänomen als Betriebsblindheit oder werden durch Zeitdruck getrieben, wodurch wir Dinge nicht mehr bewusst wahrnehmen. Genau hier entstehen Abweichungen, die im Zweifel sogar bekannt sind, aber irgendwann akzeptiert werden und somit in den Hintergrund geraten.

Kennen Sie das? Sie wollen in den Urlaub und bevor Sie zum Flughafen aufbrechen, wird es plötzlich hektisch: die Pflanzen müssen noch schnell gegossen werden und der Koffer wird doch noch einmal neu gepackt. Dann geht alles ganz schnell – und Sie sitzen am Flughafen. Plötzlich kommen Fragen auf wie: „Habe ich wirklich alle Fenster geschlossen?“ oder „Ist der Herd wirklich aus?“ Gerade bei sicherheitsrelevanten Themen wollen wir uns zu 100 % sicher sein. Hier helfen uns bewusste Bestätigungen, auf die wir uns verlassen können.

Auch im Lean Management und Qualitätsmanagement, wo Null-Fehler-Ziele verfolgt werden, kann es vorkommen, dass dieser Autopilot eintritt. Mit Pointing and Calling adressiere ich eine Methode, die neurobiologischer Natur ist und sich weniger auf Kultur und Emotionen bezieht. [1]

Was ist Pointing and Calling?

Unter Pointing and Calling (japanisch: Shisa Kanko) wird eine Sicherheitsmethode zur Fehlervermeidung verstanden. In der Methode werden drei Elemente kombiniert:

• Zeigen: Ich zeige auf ein Objekt oder einen Zustand.
• Benennen: Ich benenne den Ist- oder den Soll-Zustand.
• Ausführen: Ich führe eine bewusste Handlung aus.

Pointing and Calling funktioniert, da gleichzeitig mehrere Sinne aktiviert werden: Sehen, Sprechen, Hören und Bewegen. Als Effekt der menschlichen Wahrnehmung unterbrechen wir den Autopiloten und führen eine bewusste Handlung aus. Verschiedene Untersuchungen aus der Arbeits- und Sicherheitspsychologie zeigen, dass Fehlerquoten um 30-80 % reduziert werden können. Bei einfachen, repetitiven Aufgaben kann die Methode die Fehlerquote sogar um bis zu 85 % reduzieren. Laut einer Studie des Railway Technical Research Institute sank die Fehlerrate von 2,38 auf 0,38 Fehler pro 100 Aktionen, wenn Pointing and Calling angewandt wurde, im Vergleich zur Kontrolle ohne diese Methode. [2][3][4]

Warum sollten Sie Pointing and Calling nutzen?

Die Ausführung von Pointing and Calling mag zunächst befremdlich sein. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass ich bei der ersten Anwendung – z. B. im Rahmen eines Gemba-Walks – verwunderte Blicke geerntet habe. Allerdings wandelt sich die Verwunderung schnell in Begeisterung um, wenn auf einmal bessere Erkenntnisse gewonnen werden können.

Pointing and Calling kann von jeder Person einfach angewendet werden und liefert unangenehm ehrliche Erkenntnisse. Die Methode führt uns vor Augen, dass wir Menschen eine begrenzte Aufmerksamkeit haben und Wiederholungen bzw. der Arbeitsalltag uns blind machen, was sich in Fehlern äußert. Verschiedene experimentelle Befunde zeigen, dass Pointing and Calling die Aufmerksamkeit und kognitive Kontrolle stärkt, wodurch Reaktionszeiten und Fehlerquoten signifikant verbessert wurden. Das eigentliche Potential liegt darin, dass wir aktiv Aufmerksamkeit erzeugen, anstatt versuchen durch Disziplin aufmerksam zu bleiben.

Welche Erfolgsfaktoren gibt es für einen wirksamen Einsatz?

Der erste Erfolgsfaktor heißt Fokussierung. Um die Methode nicht ad absurdum zu führen und dadurch mögliche Anwender abzuschrecken, sollte Pointing and Calling nur dort eingesetzt werden, wo Fehler ein Sicherheitsrisiko darstellen, die Qualität beeinflusst wird oder Verfügbarkeit betreffen. Wird die Methode darüber hinaus zu breit genutzt, kann dies den Effekt verwässern.

Beim zweiten Erfolgsfaktor geht es wie bei vielen Lean-Methoden um Standardisierung. Ein wirksamer Einsatz kann nur entstehen, wenn klare Gesten, eine immer gleiche Formulierung und eine definierte Reihenfolge genutzt werden. Diese Aspekte finden sich beispielsweise auch in SWI (Standard Work Instructions) wieder. Jegliche Abweichung oder Improvisation gefährdet sofort den Erfolg der Methode. Wie bei jedem anderen Prozess, den wir erlernen, lebt die Methode von der Wiederholung – immer auf die gleiche Art und Weise.

Als dritten Erfolgsfaktor zähle ich die Führung als Vorbild. Die reine Anordnung zur Durchführung reicht nicht aus. Jeder Marktschreier auf dem Fischmarkt bringt das Anwerben seiner Ware seinen Nachwuchskräften bei, indem er ihnen das Spiel mit den Kunden vorlebt. Keine theoretische Einweisung, kein Plakat oder keine Schulungsunterlage kann kompensieren, was Führungskräfte durch eigene Anwendung und das Vorleben der Methode zeigen.

Praxisbeispiel: Die japanische Bahn

Auf meinen Reisen durch Japan ist mir immer wieder an Bahnhöfen die gelebte Praxis der Methode begegnet (vgl. Abb. 1). Mir fiel auf, dass das Bahnpersonal mit verschiedenen Gesten den Bahnsteig hoch und runter blickt, z. B. auf Bildschirme mit schwer einsehbaren oder weiter entfernten Teilen des Bahnsteigs sowie zum Zeitabgleich auf die eigene Armbanduhr und den Fahrplan zeigte. Darüber hinaus wurden die entsprechenden Dinge benannt und es folgte eine Aktion wie beispielsweise eine Durchsage per Mikrofon.

Abbildung 1: Pointing and Calling in Aktion an einem Bahnhof in Japan

Erst mit fortgeschrittener Erfahrung im Lean Management fiel mir auf, was sich dahinter eigentlich verbirgt. Noch sind neben der japanischen Bahn wenig Referenzen im Internet (insbesondere außerhalb Japans) zu finden, aber einzelne Anwender der Methode wie die New York City Subway teilen ihre Erfahrungen. Die hohe Taktung von Zügen in Japan, minimale Fehlertoleranz und komplexe Systeme führten zur notwendigen Nutzung des Pointing and Calling.

Wie bereits beschrieben, besteht Pointing and Calling aus den drei Elementen „Zeigen“, „Benennen“ und „Ausführen“. Lokführer zeigen auf Signale, benennen deren Status und führen entsprechende Aktionen aus. Oder das Bahnsteigpersonal vergewissert sich mit einem Fingerzeig, dass z. B. keine Person zwischen den Türen stehen, benennen die Zugnummern, Gleise und Uhrzeiten und geben danach die Abfahrt frei.

Im Ergebnis führt dies zu extrem niedrigen Unfallzahlen, einer hohen Pünktlichkeit, für die die japanische Bahn auf der ganzen Welt bekannt ist und stabile Prozesse. [5] Entscheidend ist wieder: wir unterbrechen den Autopiloten und führen eine bewusste Handlung aus. Von außen betrachtet sieht es nach der Disziplin der Japaner aus, wobei es die bewusste Einkalkulierung der menschlichen Schwäche ist, die durch die Methode abgefangen wird.

Zusammenhang zum Null-Fehler-Prinzip

Das Null-Fehler-Prinzip (Zero Defects) wird häufig missverstanden. Es wird angestrebt, dass keine Fehler auftreten, aber Null-Fehler bedeutet nicht, dass Menschen keine Fehler machen. Vielmehr geht es darum, dass Fehler nicht unbemerkt entstehen dürfen. Laut dem Qualitätsguru Philip B. Crosby entsteht Qualität durch Prävention, nicht durch Kontrolle. [6] Auch Shigeo Shingo, der Toyota-Ingenieur, der das Qualitätsmanagement in Japan prägte, zeigte, dass Fehler an der Quelle verhindert werden müssen – nicht im Nachgang. [7]

Genau das ist Pointing and Calling: Fehlerprävention auf der Ebene der Wahrnehmung. Wie bereits im Eingangssatz beschrieben, entstehen die meisten Fehler nicht durch fehlendes Wissen, sondern beispielsweise durch Betriebsblindheit im Alltag oder durch Zeitdruck. Die Methode zwingt uns regelrecht zur bewussten Bestätigung des Soll-Zustands. Ist dieser nicht zu erkennen, können wir sofort Maßnahmen einleiten. [8]

Zusammenhang zum visuellen Management

Auf das Wesentliche heruntergebrochen beantwortet visuelles Management die Frage, ob der aktuelle Zustand normal bzw. gewünscht ist oder nicht. Dafür benötigen wir vorausgehend visuelle Ankerpunkte. Diese zeigen klare Soll-Zustände, eindeutige Markierungen oder andere visuelle Referenzen, wie z. B. Bodenmarkierungen, Farbcodes oder Zustände. Erst durch die Visualisierung ist das Benennen des Ist-Zustands im Vergleich zum Soll-Zustand möglich.

Anwendungsbeispiel Gebäudereinigung

Neben dem prominenten Beispiel des Einsatzes im Bahnbetrieb, möchte ich dafür appellieren, den Einsatz von Pointing and Calling in verschiedenen Anwendungsfällen auszutesten. So kann die Methode beispielsweise auch in der Gebäudereinigung gewinnbringend eingebracht werden. Viele Tätigkeiten sind repetitiv, räumlich verteilt und scheinen zunächst trivial zu sein. Genau das ist das Problem! Je vertrauter und einfacher eine Aufgabe ist, desto mehr schalten wir den Autopiloten an und nehmen sie weniger bewusst wahr. Dies führt weniger zu groben Fehlern, sondern zu kleinen Auslassungen – eine Ecke, eine Leiste, eine Fläche. Dem Kunden jedoch fallen genau diese Details auf, die über Qualität entscheiden.

Wo wird häufig in der Praxis angesetzt? Am Ende der Betrachtungskette und damit an der falschen Stelle. Man reagiert mit zusätzlichen Checklisten, nachgesteuerten Überprüfungen und Dokumentationen. Die Maßnahmen sind grundsätzlich nicht falsch, aber erzeugen an der eigentlichen Schwachstelle – in der Ausführung des Prozesses selbst – keine Aufmerksamkeit. Pointing and Calling greift genau an dieser Stelle. Mithilfe der Methode werden wir gezwungen, den Zustand explizit zu prüfen. Anstatt nur „den Raum“ zu sehen, werden einzelne, klar definierte Zustände, die bewusst wahrgenommen werden müssen, bestätigt.

Insbesondere in der Reinigung wird der Effekt deutlich. Die Sauberkeit ist visuell wahrnehmbar, zustandsabhängig und anfällig für Abkürzungen in der Durchführung. Um im Prozess Pointing and Calling anwenden zu können, ist eine klare Definition von Soll-Zuständen wichtig. Ein subjektiver Zustand „sauber“ reicht nicht aus. Der Zustand „sauber“ muss unmissverständlich definiert werden. Erst dann können visuelle Anker gesetzt werden, wie beispielsweise markierte Prüfpunkte, besondere Problemzonen oder Piktogramme. Erst dann kann das erste Element „Zeigen“ genutzt werden.

Die Durchführung muss nicht verkompliziert werden. Die Reinigungskraft zeigt auf den visuellen Anker und benennt den Zustand laut, was rein der Selbstkontrolle gilt. Wie eingangs beschrieben, entsteht der entscheidende Effekt im Kopf. Wer einen Zustand laut bestätigt, prüft ihn genauer, was zur Reduzierung von Fehlern führt und Qualität sichtbar macht.

Wie führe ich Pointing and Calling ein?

Pointing and Calling scheitert selten an der Methode an sich. Wie bei allen anderen Methoden scheitert die Methode fast immer an der Einführung. In der Regel wird versucht, alles gleichzeitig umzusetzen. Achten Sie bei der Einführung auf ein schrittweises Vorgehen – ein Prozess, ein Bereich oder ein begrenzter Personenkreis.

Zunächst sollten Sie sich genau überlegen, wofür Sie Pointing and Calling einsetzen möchten. Wie beschrieben geht es um die Fokussierung. Ein Roll-out nach dem Gießkannenprinzip ist nicht zielführend. Denken Sie an eine sicherheitsrelevante Situation: Wo ist Ihnen die Qualität besonders wichtig? Wo MUSS es funktionieren?

Vor dem Go-Live müssen die Standards klar definiert sein. Welche Zustände sind aus welchem Grund korrekt und stellen somit den Soll-Zustand dar? Wie benenne ich diesen Zustand? Welche Geste gehört dazu? Welche bewusste Handlung folgt? Ist Interpretationsspielraum vorhanden, entsteht Beliebigkeit, die wiederum Fehler zulässt.

Entscheidend ist der weitere genannte Erfolgsfaktor Führung. Pointing and Calling ist sichtbar, hörbar und wirkt zunächst ungewohnt. Wenn Führungskräfte die Methode nicht vorleben oder gar relativieren, ist das Thema erledigt. Akzeptanz entsteht durch das Vorleben. Aus diesem Grund sollte gemeinsam pilotiert werden, um Erfahrungen und erste positive Effekte zu sammeln, die als Leuchtturm geteilt werden können.

Fazit

Das Erreichen von Fehlerfreiheit oder auch des angestrebten Qualitätsniveaus scheitert häufig an dem Glauben, dass menschliche Aufmerksamkeit – etwa in Kontrollprozessen – selbstverständlich ist. Jeder kennt die Betriebsblindheit, die sich über die Zeit einstellt und uns weniger aufmerksam sein lässt. Pointing and Calling berücksichtigt diesen menschlichen Fehler und kompensiert ihn systematisch. Darüber hinaus kostet die Anwendung fast nichts. Insbesondere in Kombination mit dem Null-Fehler-Denken und visuellem Management bekommen wir ineinandergreifende Werkzeuge zur Fehlervermeidung an die Hand.

Auf den Punkt gebracht: Wem die Vermeidung von Fehlern wichtig ist, muss Aufmerksamkeit aktiv managen. Pointing and Calling ist nicht erfolgreich, da es sympathisch ist. Es setzt sich durch, weil es funktioniert!

Quellenverweise

[1] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0169814112000728

[2] https://en.wikipedia.org/wiki/Pointing_and_calling

[3] https://grokipedia.com/page/Pointing_and_calling

[4] https://www.embs.org/pulse/articles/finger-pointing-reduce-accidents/

[5 https://www.jreast.co.jp/en/e/global-railway-business/projects.html

[6] Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain.

[7] Shingo, S. (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System.

[8] Reason, J. (1990). Human Error.

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