⇐ zurück

Kultur ist das Ergebnis von Einstellung und Verhalten

Am Anfang eines Veränderungsprozesses stehen in der Regel strategische Überlegungen wie z.B.

• Wie und wohin soll sich das Unternehmen entwickeln?
• Welche Geschäftsfelder sollen entwickelt, welche abgegeben oder eingestellt werden?
• Wie entwickelt sich der Markt und der Wettbewerb?
• Welche Fähigkeiten muss das Unternehmen entwickeln, kollektiv oder in einzelnen Bereichen, um im Markt bestehen und wachsen zu können?

Dazu gehört auch eine Unternehmenskultur, die in der Lage ist, diese angestrebten Veränderungen zu tragen und umzusetzen. Agile Startups, bei denen Flexibilität, schnelle Entscheidungswege und ein „fail fast“ zentraler Bestandteile der Unternehmenskultur sind, können beispielsweise wesentlich besser mit schnellen Richtungswechseln umgehen als etablierte größere Unternehmen, die seit Jahren in einem vergleichsweise stabilen Markt operieren und bei denen sich eine gewisse Risikoaversion aufgebaut hat.

Um beim Beispiel zu bleiben, Flexibilität ist in diesem Sinne eine Fähigkeit, die nicht mehr als Bestandteil der Unternehmenskultur genannt würde und die zunächst hergestellt werden muss, wenn substantielle Veränderungen anstehen.

Im Zuge der strategischen Überlegungen wird oft auch eine Bestandsaufnahme der Defizite gemacht, die das Unternehmen im Rahmen einer Veränderung adressieren muss, z.B.

• Tendenz der Führungskräfte, Themen hochzudelegieren und keine Verantwortung zu übernehmen,
• Mangelndes Unternehmertum,
• Silodenken und -handeln,
• Fehlende Fakten- bzw. Kennzahlenorientierung etc.
• …

Diese Beispiele haben gemeinsam, dass es sich um (unerwünschte) Verhaltensweisen handelt, die durch gewünschte Verhaltensweisen ersetzt werden sollen und müssen. Um dies zu erreichen wird z.B. im Rahmen der Transformation ein “Code of Conduct“ verfasst und verteilt, oder es wird die neue Kultur in Vorträgen erläutert und die Führungskräfte darauf eingeschworen. Der Grad an Veränderung, der mit diesen Maßnahmen erreicht werden kann, ist überschaubar. Wirksamer, aber auch deutlich zeitaufwändiger, sind kaskadenförmig durch die Organisation laufende Workshops, in denen Defizite angesprochen und erforderliche Veränderungen mit den Teilnehmern erarbeitet werden.

Warum ist das so? Weil beim ersten Ansatz (Code of Conduct o. ä.) übersehen wird, dass Verhalten durch Überzeugungen, Werte, Einstellungen und auch Vorurteile oder fest gefasste Meinungen bestimmt wird. Wenn wir Verhalten ändern wollen, müssen wir auf der Einstellungs-Ebene (auch Mindset-Ebene genannt) ansetzen:

Strategie und Verhaltensmuster sind dazwischen geschaltete Mittler, erlernte Vorgehensweisen, die in der Vergangenheit zum Ziel geführt haben. Ein Beispiel ist das Kind, dass sich im Supermarkt auf den Boden wirft, um eine Süßigkeit zu erhalten. Gehen die Eltern darauf ein, wird das Muster als erfolgreich abgelegt und bei Bedarf wiederholt.

Wie können wir nun Verhalten auf der Mindset-Ebene erfolgreich beeinflusssen? Dazu gibt es ein einfaches Modell, dass vier wesentlichen Elemente, die es zu beachten gilt, zusammenfasst:

1. Der Startpunkt ist Verständnis und Überzeugung. Er adressiert das „What’s in it for me?“, die Motivation, weshalb die Veränderung für den einzelnen von Vorteil ist. Wir adressieren den Nutzen oder einen Vorteil, der auch im Wegnehmen eines Schmerzes liegen kann. Ohne echte Überzeugung entsteht keine Motivation, sich auf die Veränderung einzulassen.
   
   Da wir es hier mit der Ebene der Überzeugungen, Werte und Glaubenssätze zu tun haben, müssen die Argumente sorgfältig gewählt werden, um überzeugend zu sein, denn überreden reicht nicht.
2. Mitarbeiter orientieren sich an Vorgesetzten und Kollegen, so wie Kinder sich an ihren Eltern meist unbewusst ein Vorbild nehmen. Es ist deshalb wichtig, dass ein gewünschtes (neues) Verhalten insbesondere durch die Vorgesetzten vorgelebt wird. Umgekehrt senden Führungskräfte, die den Weg sichtbar nicht mitgehen, ein klares (und meist breit wirksames) Signal in die Organisation, dass es ok ist, die Strategie nicht mitzugehen.
3. Während die Punkte 1 und 2 auf die Motivation einzahlen, adressiert der dritte Punkt die Befähigung. Verhalten wird sich nur ändern können, wenn der Mitarbeitende sich dazu auch befähigt fühlt. Ist die Person hingegen überzeugt, dass sie eine neue Tätigkeit nicht erfolgreich wird ausführen können wird sie die Sorge des Scheiterns von der Umsetzung abhalten. Deshalb sind niederschwellige Trainingsmaßnahmen oder gezieltes Coaching notwendige Begleitmaßnahmen, um Veränderung zu ermöglichen.
4. Der vierte Punkt zielt auf systematische Wiederholung, um den „aus den Augen, aus dem Sinn“ Effekt abzufangen. Es geht darum, die neuen, ggf. durch Training vermittelten Verhaltensweisen einzuüben und zur Routine werden zu lassen. Es muss eine regelmäßige und unausweichbare Gelegenheit geschaffen werden, das Neue auch anwenden zu können. Ein Veränderungsprojekt muss deshalb darauf achten, nicht nur neue Methoden, sondern auch die dazugehörigen Routinen auf der Managementebene „auszuliefern“ und zu verankern.

Wir müssen also Interventionen auf vier Aspekte ausrichten und so miteinander verzahnen, dass sie in Summe wirken können. Dieses Beeinflussungsmodell ist ein Beispiel, wie aktives Change Management dazu beitragen kann, Verhalten zu ändern und Strukturen aufzubrechen.

Fazit

Eine Unternehmenskultur können wir als Summe der gezeigten und akzeptierten Verhaltensweisen basierend auf gemeinsamen Werten, Überzeugungen und Normen definieren. Diese prägen das Arbeitsumfeld und die Interaktionen innerhalb des Unternehmens und beeinflussen den Umgang miteinander, die Wege wie Entscheidungen getroffen werden und wie das Unternehmen von außen gesehen wird. Um eine die Unternehmenskultur prägende Verhaltensweise zu ändern, müssen wir auf der Mindset-Ebene ansetzen, was wiederrum Überzeugung, Vorbilder, Qualifikation und Routinen erfordert. Denn Kulturänderung kann nicht verordnet oder angewiesen, sondern muss durch geeignete Interventionen katalysiert werden. Und genau hier setzt das Change Management an, das fester Bestandteil jeder Transformation sein sollte.

⇑ zurück zum Textanfang