Performance Dialoge sind als Teil des “Shopfloormanagements” ein extrem wirkungsvolles Werkzeug, um Transparenz zu schaffen und Mitarbeiter in den Prozess der kontinuierlichen Verbesserung einzubeziehen. Wir erläutern, welche Schritte erforderlich sind, um Performance Dialoge in einer Organisation erfolgreich einzuführen und welche Hindernisse dabei auftreten können. An Hand von Beispielen stellen wir mögliche Board-Gestaltungen für physische sowie virtuelle Dialoge vor und zeigen auf, wie eine hohe Dialogqualität und Nachhaltigkeit erreicht werden kann.

Gemba-Walks dienen dazu, dass sich Führungskräfte selbst ein Bild von der Situation vor Ort machen und Verbesserungspotenziale erkennen. Wir erläutern, welche grundsätzlichen Typen von Gemba-Walks es gibt, wie die Vorbereitung erfolgen sollte, worauf bei der Durchführung zu achten ist und wie mit den Ergebnissen eines Gemba-Walks weiter verfahren werden sollte. Praxistipps zur Einführung von Gemba-Walks sowie ein Exkurs zu Aspekten, die James P. Womack in seinem Buch “Gemba Walks” anspricht, ergänzen das Kapitel.

Verschwendung zu identifizieren bzw. zu eliminieren ist ein, wenn nicht das zentrale Konzept des Lean Managements. Wir zeigen, wie dieser ursprünglich für die Fertigung entwickelte Ansatz auf die Logistik übertragen werden kann und erläutern, wie auch scheinbar kleinste Aspekte einen Beitrag leisten. Darüber hinaus zeigen wir die Anwendung des Konzepts der Verschwendung in verschiedenen anderen Umfeldern (z.B. Büroumfeld oder Kundenschnittstelle) und erläutern Erweiterungen wie Künstliche Nachfrage (Artificial Demand) oder Kosten eines Fehlers (Cost of a Defect).

„Ohne Standards kann es kein Kaizen geben“. Diese Taiichi Ohno zugeschriebenen Worte beschreiben eindrücklich die zentrale Bedeutung der Standardisierung von Prozessen für kontinuierliche Verbesserung und Lean. Wir erläutern die verschiedenen Typen von gebräuchlichen Standards (SOP, SWI, JBS), wie diese erstellt und wie sie nachhaltig durch Nutzung der TWI-Methodik implementiert werden können. Ein Exkurs zu Standard(ized)Work, das vor allem in der Fertigung Anwendung findet, rundet das Kapitel ab.

Die Standardisierung von Arbeitsplätzen ist ebenso wichtig wie die Standardisierung von Prozessen. Wir erläutern, wie die 5S-Methodik genutzt werden kann, um eine effiziente Arbeitsplatzorganisation zu erreichen, Verschwendung aus den Abläufen eines Arbeitsplatzes zu nehmen und es neuen Mitarbeitern einfach zu machen, sich zurecht zu finden. Dabei gehen wir auch auf die praktische Umsetzung vor Ort in Form eines 5S-Workshops ein und geben Hinweise, worauf in der Vorbereitung und während eines Workshops zu achten ist. Ein Exkurs zur Anwendung von 5S im virtuellen Bereich (Stichwort File-Systeme und Dateiablage) ergänzt das Kapitel.

Der Mensch nimmt den weitaus größten Teil von Informationen über das visuelle System auf, weshalb wir im täglichen Leben permanent auf “Visuals” unterschiedlichster Art treffen. Wir ordnen diese systematisch in 6 Kategorien (Ordnung, Standards, Information, graphische Aufbereitung von Zahlen, Kontrollanzeigen und Warnungen) und zeigen an Hand einer Vielzahl ausgewählter Beispiele, wie Visuals in der Logistik die unterschiedlichen Einsatzbereiche wirkungsvoll unterstützen können.

Viele Prozessprobleme gehören einer Klasse an, die mit vergleichsweise einfachen Werkzeugen erfolgreich gelöst werden können und für die eine Six Sigma Initiative zu sperrig wäre. Trotzdem ist eine systematische Vorgehensweise sinnvoll, die wir in diesem Kapitel erläutern. Sie beginnt mit der strukturierten Beschreibung des Problems und der angestrebten Ziele, behandelt dann ausgewählte Werkzeuge zur Identifikation der Kernursachen und schließlich Ansätze, um Lösungen zu generieren. Verfahren zur Auswahl einer Lösung sowie der Test durch die PDCA-Methode (auch Deming-Wheel genannt) schließen das Kapitel ab.

Das Zielbild von Lean sind reibungslos fließende Prozesse, deren einzelne Prozessschritte ohne jegliche Puffer zwischen den Schritten Hand in Hand arbeiten. Das kann nur gelingen, wenn die einzelnen Schritte „Null-Fehler“ arbeiten, denn jeder Fehler würde zum Bruch der nachfolgenden Kette führen. Wir erläutern die beiden Zweige des Null-Fehler-Konzepts, Produktqualität und Prozessstabilität sowie die zugeordneten Elemente wie Poka Yoke, Fehlererkennung, Fehlerrückmeldung oder auch autonome und geplante Wartung. Eine Vorgehensweise für die Entwicklung von Maßnahmen zur Erkennung bzw. zum Abfangen von (menschlichen) Fehlern erläutern wir im letzten Abschnitt des Kapitels.

Moderation Kaizen-Workshops sind so etwas wie die Schnellboote der Problemlösung. Sie greifen die Problemlösungstechniken aus Kapitel 8 auf und dienen dazu, Teams bei der Lösung von Prozessproblemen strukturiert zum Ziel zu führen. Wir erläutern worauf bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eines Kaizen-Workshops zu achten ist und wie die Prozesseigner (Führungskräfte bzw. Auftraggeber) einzubinden sind. Ein umfangreicherer Teil behandelt mit 30 Praxistipps die Moderation eines Workshops und schließt mit einigen Hinweisen zum professionellen Umgang mit Moderationsmaterialien ab.

Prozessverbesserung bringt nicht selten Veränderungen mit sich, die die Betroffenen mittragen müssen. Studien haben gezeigt, das aktives Change Management, also das aktive Behandeln der Bedenken und der Umgang mit Widerständen, eine Umsetzung maßgeblich positiv beeinflussen können. Versteht das Projektteam die wesentlichen Mechanismen, die bei Betroffenen zu Widerständen führen können, so kann es durch geeignete Interventionen hierauf reagieren. Zentrale Elemente sind dabei die vier Phasen des emotionalen Wandels sowie die vier Kernfragen der Veränderung, die am Anfang des Veränderungsprozesses stehen. Ausgehend von diesen Fragen zeigen wir, wie Change Management als Prozess strukturiert und damit auch geführt werden kann. Konkrete Werkzeuge werden dann im Folgekapitel besprochen.

Aktives Change Management erfordert, einerseits die Phase, in der sich der Veränderungsprozess befindet, einschätzen zu können und dann die geeigneten Werkzeuge sowie Interventionen auszuwählen, um den Prozess in die gewünschte Richtung zu lenken. Dafür stellen wir insgesamt 25 Werkzeuge in Form kurzer Beschreibungen vor, die zu Beginn des Kapitels den Phasen des Veränderungsprozesses zugeordnet werden. Die Darstellung soll dem Leser als Referenz dienen, um ggf. die Anwendung eines Werkzeugs schnell und effizient nachschlagen zu können. Den methodischen Unterbau für den Ablauf des Change Management Prozesses liefert Kapitel 11.

Toyota hat mit dem Toyota Produktionssystem eine Blaupause geliefert, die von vielen Unternehmen übernommen wurde, um Lean ganzheitlich zu verankern. Mit dem Logistik-Produktionssystem (LPS) stellen wir eine Variante vor, die die in Abschnitt I vorgestellten Werkzeuge zu einem Gesamtsystem mit 5 Elementen kombiniert und mit dem echte Basisstabilität erreicht werden kann. Wir ordnen die 5 Elemente des LPS ein und zeigen auf, wie kontinuierliche Verbesserung und Basisstabilität miteinander in Verbindung gebracht werden können.

Element I des LPS beschäftigt sich mit dem Aufbau einer Organisation, die leistungsfähig ist, eine klare Zielrichtung verfolgt und Freiraum für aktive Führung hat. Dazu führen wir das Konzept von Rollen und Verantwortlichkeiten ein, das über klassische HR-Ansätze deutlich hinausgeht. Verantwortlichkeiten für jede Rolle werden durch Kennzahlen und Aktivitäten unterlegt und in Routinen für Führungskräfte überführt, sodass ein klares Raster von Anforderungen entsteht und zugleich sinnvolle Führungsspannen abgeleitet werden können.

Element II adressiert die Aspekte Transparenz sowie Steuerungsfähigkeit und unterstützt die Organisation dabei verfügbare Ressourcen richtig einzusetzen. Werkzeuge in Element II sind die Nutzung von Kennzahlen und Performance Dialoge, das Kapazitätsmanagement und dessen operative Umsetzung in Form von taktischen Meetings. Des weiteren stellen wir den Performance Kubus vor, der eine neue Perspektive auf das Konzept der Produktivität liefert und mit der Overall Labor Effectiveness (OLE) eine Übersetzung von OEE (Overall Equipment Effectiveness) in die Logistik darstellt.

Die Standardisierung von Prozessen, Arbeitsabläufen und Arbeitsplätzen ist eine notwendige Voraussetzung für weitere Optimierungen, da die Standards eine gemeinsame Basis für die Diskussion bilden. In Element II führen wir Werkzeuge wie Standard Work Instructions (SWIs), 5S, Visuelles Management sowie Wartung von Arbeitsmitteln zusammen und zeigen auf, wie hieraus ein ganzheitlicher Ansatz entstehen kann, um die Variation in Prozessen zu reduzieren und dadurch die Stabilisierung von Qualität, Produktivität und Arbeitssicherheit zu erreichen.

Taiichi Ohno wird das Zitat zugeschrieben “First make people before making parts”. Es betont, wie wichtig eine gründliche Ausbildung der Mitarbeiter im Bezug auf die Prozesse, in denen sie eingesetzt werden sollen, ist. Grundlage für das Training der Mitarbeiter sind die in Kapitel 5 vorgestellten Standard Work Instructions, wobei sich die Trainingsmethode selbst am TWI-Ansatz orientiert. Der Ausbildungsstand und -bedarf werden mit Prozessbestätigungs-Walks erhoben und mit Skill-Matrizen verfolgt. Regelmäßige Feedbackgespräche mit Fokus auf Weiterentwicklung ergänzen das Element IV.

Kontinuierliche Verbesserung benötigt eine stabile Grundlage, die die Elemente I bis IV bereitstellen. In Element V erläutern wir zunächst, aus welchen Kanälen Themen für Verbesserungsprojekte gewonnen werden können. Je nach Problemklasse (Einfaches Problem; Komplexes Problem: Qualität; Komplexes Problem: Zeit; Andere) muss dann der richtige Ansatz ausgewählt und im Schritt „Verbessern“ angewandt werden. Die Bewertung des Effekts wie auch die Sicherstellung der Nachhaltigkeit (Vermeiden des Rückfallens in alte Arbeitsweisen) schließt den Verbesserungszyklus ab, den wir am Ende des Kapitels in das Gesamtbild des LPS einordnen.

Welchen Startpunkt sollte man für die Einführung des LPS mit seinen zahlreichen Werkzeugen wählen? Rückgreifend auf die in Kapitel 1 diskutierte Frage, ob Lean eher als Transformation oder evolutionär eingeführt werden soll, diskutieren wir zwei Ansätze. Gerade für das evolutionäre Vorgehens bietet sich das Shopfloor-Management als Startpunkt für die Umsetzung des LPS an. Wir erläutern die vier Bausteine des Shopfloor-Managements und setzen es in Beziehung mit den bereits vorgestellten Werkzeugen und Vorgehensweisen sowie den Elementen des LPS.

20 Lean und das Toyota Produktionssystem

Toyota hat für das, was Womack und Jones als Lean Management bezeichnet haben, den Begriff des Toyota Produktionssystems eingeführt und eine Darstellung in Form eines Hauses mit zwei zentralen Säulen gewählt. Wir beleuchten einerseits die Entwicklung, die das TPS genommen hat und wie es in den Toyota Way eingebettet ist, setzen es in Beziehung zum Logistik-Produktionssystem und gehen auf die fünf von Womack und Jones formulierten Lean-Prinzipien ein. Des weiteren beleuchten wir die Rolle der Führungskräfte in einem von Lean geprägten Unternehmen und gehen auf das von Toyota geprägte 4P-Modell sowie die von Masao Nemoto formulierten zehn Führungsprinzipien für Toyota-Manager ein.

Die bildliche Darstellung von Prozessabläufen ist oft die Grundlage für Diskussion und Verbesserung. Wir erläutern vier unterschiedliche Darstellungsformen mit ihren Anwendungsgebieten, zeigen, wie SIPOC, Flussdiagramm und Swimlane aufgebaut sind, welche Symbole zum Einsatz kommen und worauf bei der Erstellung zu achten ist. Die Wertstromanalyse wird hier eingeordnet, welcher aber aufgrund ihrer Bedeutung ein eigenes Kapitel (25) gewidmet ist. Abschließend gehen wir auf die Product Family Matrix zur Identifikation unterschiedlicher Prozessgruppen ein.

Um fundiert über einen Prozess diskutieren und seine Schwachstellen einschätzen zu können, muss ein Prozess messbar gemacht werden. Prozesskennzahlen wie WIP (Work in Process), Prozesszykluszeit oder Prozessdurchlaufzeit ermöglichen eine Quantifizierung der betrachteten Abläufe und erlauben einen Abgleich mit der externen Größe des Kunden-Taktes. Neben Kennzahlen für den gesamten Prozess gehen wir auch auf Messgrößen für die einzelnen Schritte eines Prozesses ein und zeigen im Vorgriff auf Kapitel 25, wie diese im Kontext einer Wertstromanalyse genutzt werden können. Ein praktischer Hinweis zur effizienten Vorgehensweise bei der Aufnahme von Prozesszykluszeiten schließt das Kapitel ab.

Mit Just-in-time (JIT) wird eine der beiden Säulen des Toyota-Produktionssystems bezeichnet. Hier steht reibungsloser Fluss (Fließ- und Ziehprinzip) im Kunden-Takt im Mittelpunkt. Wir ordnen das JIT-Konzept ein, zeigen den Unterschied zwischen Batch-Produktion und Einzelstückfluss, führen die Verwendung von Kanban-Karten im Kontext des Ziehprinzips ein und gehen kurz auf die Bedeutung von Null-Fehler für den reibungslosen Fluss ein. Eine kurze Diskussion des Last-Ausgleichs durch gezielte Schichtung (Heijunka) mit einer Übertragung des Konzepts auf die Logistik sowie eine Betrachtung der Wirkung der konsequenten Anwendung der JIT-Prinzipien auf Verschwendung im Prozess schließen das Kapitel ab.

Logistik stellt oftmals nur einen Service, den Transport einer Sendung für den Kunden, bereit. Anders als in der Fertigung kann ein Logistikprozess nicht ohne Kundenauftrag und ggf. dessen Sendung starten. Dieser und weitere Aspekte unterscheiden die Logistik von der klassischen Fertigung und haben damit Einfluss auf bestimmte Paradigmen, die in der Fertigung vorausgesetzt werden können, in der Logistik aber hinterfragt werden müssen. Wer Lean in der Logistik anwenden möchte, sollte sich dieser Unterschiede bewusst sein, aber auch einordnen können, wenn es sich z.B. um Mischtypen wie in der Kontraktlogistik handelt, bei der Elemente aus Fertigung und Service gemeinsam auftreten.

25 Wertstromanalyse

Korrespondierend mit dem 2. Lean-Prinzip von Womack und Jones („Map the value stream“) ist die Wertstromanalyse (VSM) das zentrale Werkzeug, wenn es bei Lean-Projekten um die Darstellung des Prozesses geht. Die Wertstromanalyse ermöglicht die gleichzeitige kompakte Darstellung von Materialflüssen, Informationsflüssen und Kennzahlen je Schritt sowie für den Prozess insgesamt und bildet damit ein mächtiges Werkzeug, um den Fluss zu optimieren. Wir zeigen nach einer Einordnung des Werkzeugs an einem Beispiel, wie Schritt für Schritt eine VSM entwickelt wird und wie insbesondere die Mathematik rund um die Kennzahlen aufgebaut werden muss, um am Ende zu einem aussagekräftigen Prozessauslastungsdiagramm sowie Prozessdurchlaufzeiten zu gelangen. In diesem Kapitel wird nur die Aufnahme des aktuellen Wertstroms (Current State VSM) behandelt – die Entwicklung des Zielwertstroms (Future State VSM) wird in Kapitel 30 behandelt.

Reibungsloser Fluss erfordert, dass alle Arbeitsstationen in einer Prozesskette mit der gleichen Zykluszeit operieren. Ist dies nicht der Fall, bauen sich Bestände im Prozess auf, die im Rahmen eines Gemba-Walks beobachtet werden können. Wir erläutern verschiedene Fehlerbilder, formulieren die Anforderungen an einen Prozess, um reibungslosen Fluss zu erreichen, zeigen auf, welche Hemmnisse es geben kann und wie Lösungsansätze aussehen können. Gerade in der Logistik muss auf Mengenschwankungen innerhalb einer Schicht durch gezielte Parallelisierung reagiert werden. Ein entsprechendes Szenario wird diskutiert. Abschließend gehen wir auf einige Werkzeuge (Quick Changeover, Milkrun, ConWIP, Produktionszellen) ein, die für die Erreichung eines reibungslosen Flusses eingesetzt werden können.

Das Zieh-Prinzip kommt dort zum Einsatz, wo der Fluss bricht, z.B. wenn einzelne Produktionsschritte im Batch produzieren müssen und schnelle Change-Overs nicht möglich sind. Puffer und Supermärkte ggf. in Verbindung mit Kanbans spielen hierbei eine große Rolle, wobei sie je nach Aufbau mehr oder weniger die Reihenfolge der Elemente im Prozess erhalten. Wir diskutieren deshalb FIFO und LIFO und wie sich dieses beispielsweise in der Beladung von Ladungsträgern widerspiegelt. In der Logistik sind prioritätsgesteuerte Puffer von besonderer Bedeutung, da der Erhalt der Reihenfolge zu Gunsten der Bearbeitungspriorität bewusst aufgegeben wird. Wir zeigen zum Abschluss einige typische Umsetzungen solcher prioritätsgesteuerter Puffer.

„Strebe Perfektion an“ ist das fünfte und letzte der Lean-Prinzipien, das Womack und Jones identifiziert haben. Perfektion bedeutet “right first time” und erfordert das Streben der gesamten Organisation nach Null-Fehler, reibungslosem Fluss und 100 %iger Erfüllung der Kundenanforderungen. Das zu erreichen erfordert ein systemisches Zusammenwirken aller Bereiche einer Organisation. Wir stellen deshalb das Shingo-Modell für Operational Excellence vor, das einen holistischen Blick auf Exzellenz bereitstellt. Das Shingo-Modell ist quasi die Blaupause dessen, was mit der konsequenten Implementierung von Lean erreichbar ist. Wir stellen deshalb im zweiten Teil des Kapitels eine schrittweise Vorgehensweise vor, die den Weg einer Organisation hin zu Lean und operativer Exzellenz in 11 Schritte einteilt und damit eine Positionsbestimmung im Prozess der Einführung von Lean ermöglicht.

Unternehmen können dann wirtschaftlich arbeiten, wenn Nachfrage und Kapazität in einem ausgewogenen Verhältnis stehen. Unterkapazität führt zu Rückständen und unzufriedenen Kunden, Überkapazität zu hohen Kosten, die nicht erlöst werden können. Gerade in der Logistik sind kurzfristige Mengenschwankungen eher die Norm, weshalb wirksamen Strategien des Kapazitätsmanagements, sowohl auf der Nachfrageseite als auch beim Personaleinsatz besondere Bedeutung zukommt. Wir zeigen deshalb an Hand einer Modellbildung Einflussgrößen und Reaktionsmöglichkeiten und ordnen diese in verschiedene grundlegende Nachfrage-Szenarien ein, denen wir abhängig von der Schwankungsbreite mögliche Kapazitätsmanagement-Strategien zuordnen.

Ausgehend von der Aufnahme des aktuellen Wertstroms (Current State VSM, Kap 25) stellt sich die Frage, in welchem Umfang Verbesserungen eingebracht werden sollen. Wir stellen hier zwei Ebenen vor, einerseits Anpassungen in einem überschaubaren Zeitrahmen (Level 1) und die „Vision ohne Schranken“ (Level 2). Es geht also um die Entwicklung eines Zielbildes für den künftigen Prozess, für die wir eine strukturierte Vorgehensweise vorstellen. Wir diskutieren dazu zunächst wichtige Leitprinzipien und erläutern dann den Weg hin zu einem Zielwertstrom durch acht Leitfragen. Am Ende der Entwicklung einer Future State VSM steht die Dokumentation des Zielprozesses sowie eine Ergebnisberechnung.

Lean ist nicht nur ein Werkzeugkasten, sondern eine bestimmte Art des Denkens und daraus resultierenden Handelns, ausgerichtet an festen Prinzipien, das Womack und Jones zusammenfassend als “Lean Thinking” bezeichnet haben. Wir führen in diese Denkweise ein, stellen die wichtigsten Prinzipien vor, und ordnen sie in die drei Kategorien „Richtung geben“, „Vorbild geben“ und „Mitarbeiter entwickeln“ ein. Ein Kompass für Führungskräfte, der die Aufgaben eines Managers in einer Lean-Organisation beschreibt, fasst die Thematik zusammen.

Logistikprozesse tragen in einem hohen Maße zu Emissionen und Ressourcenverbrauch bei, weshalb es naheliegend ist, Methoden wie Lean oder Six Sigma auch zur Optimierung von Prozessen hinsichtlich ihrer Umweltauswirkungen zu nutzen. Mit “Sustainable Lean” stellen wir Ansätze vor, die Lean-Methoden im Sinne der Nachhaltigkeit nutzen. Hierbei stellen wir eine Verbindung zwischen den 7 Green Wastes und dem klassischen Konzept der Verschwendung (TIMWOODS) her. Da es innerhalb des Lean-Werkzeugkastens viele Werkzeuge gibt, die auf die Reduzierung von Verschwendung einzahlen, haben wir diese auf ihre Anwendbarkeit hin im Kontext von Nachhaltigkeit untersucht. Green Gemba-Walks kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu, weshalb wir hier zu jeder beobachtbaren Verschwendungsart Fakten und Beispiele liefern. Zum Abschluss skizzieren wir den Umgang mit Beobachtungsergebnissen in einem Kaizen-Workshop und gehen auf den Rebound-Effekt ein.

Nicht immer ist es bei einer Prozessoptimierung mit einem kurzen Kaizen-Workshop getan. Besonders bei komplexeren Fragestellungen kann der Umfang schnell zu einem Projekt anwachsen, das dann auch als solches verstanden und mit den geeigneten Werkzeugen aus dem Projektmanagement unterlegt werden sollte. Wir geben hier deshalb eine Übersicht über die klassischen Phasen eines Projekts (Initiierung, Planung, Durchführung, Abschluss), die Aufgaben, die in jeder Phase anstehen sowie die aus unserer Erfahrung je Phase nützlichsten Werkzeuge. Des weiteren gehen wir kurz auf die Unterschiede zwischen klassischer Wasserfallmethode und agilen Ansätzen ein und beleuchten auch die begleitenden Aufgaben (Information und Kommunikation, Risiko- und Qualitätsmanagement sowie juristische Aspekte), die auf einen Projektmanager zukommen.

Kennzahlen begegnen uns nicht nur in Performance Dialogen, sondern sind ein allgegenwärtiges Instrument des Managements. Siewerden oft herangezogen, um zu beweisen, welche Management- Strategien und Praktiken funktionieren und welche nicht. Kennzahlen sind heute ein Standard- Werkzeug im Portfolio jedes Managers und gerade wenn es um die Steuerung von Prozessen geht, haben die durch Kennzahlen transparent gemachten Informationen und Erkenntnisse einen unbestrittenen Wert. In diesem Exkurs gehen wir deshalb etwas tiefer auf die Begrifflichkeiten rund um Kennzahlen sowie Anforderungen an diese, ihre Einsatzfelder und Eigenschaften ein. Ein kurzer Blick auf etablierte Kennzahlensysteme schließt den Exkurs ab