Mit „Kosten eines Fehlers“ den Wertbeitrag eines Projekts realistisch berechnen
Erich Pelikan – 5.12.2024
Inhalt:
Zu viel Kreativität erzeugt Probleme
Die Kreativität kennt manchmal kaum Grenzen, wenn es darum geht ein Projekt bestmöglich darzustellen, um Stakeholder zu überzeugen. Ausgedrückt in zunächst eher abstrakten Größen finden sich in den Nutzenabschätzungen Elemente wie
- Zurückgewonnener Umsatz,
- Vermiedener Verlust von Kunden und deren Umsatz,
- Wachstum von Marktanteilen,
- Anstieg von Umsatz,
- Weniger Aufwand für den Kundenservice (z.B. 5% weniger Calls),
- Höhere Kundenzufriedenheit und damit verbundene Weiterempfehlungen,
- Geringere Kundenfluktuation oder
- Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und dadurch weniger Krankentage.
Diese Nutzenaspekte werden zumeist mit Annahmen und Abschätzungen unterlegt, die dann in nicht selten beachtliche finanzielle Vorteile umgerechnet werden. Ein Versprechen auf die Zukunft, wobei die Annahmen in der Regel nicht durch statistische Daten und nachgewiesene Kausalitäten unterlegt werden können. In anderen Worten, viele dieser erwarteten Nutzen scheinen auf den ersten Blick plausibel, sind aber beim zweiten Hinsehen eher ein Blick in die Kristallkugel denn eine gesicherte Aussage, die dem kritischen Blick eines Controllers standhalten würde.
Eine einfache Logik
Wie also kommen wir zu realistischen, belastbaren Aussagen, um Kosten und insbesondere den Nutzen eines Projekts bewerten zu können?
Gehen wir dafür gedanklich einen Schritt zurück: Die siebente Art der Verschwendung sind Fehler bzw. Defects, also alles, was nicht beim ersten Mal richtig gemacht wurde. Fehler ziehen jede Menge Kosten nach sich,
- für die Korrektur des Fehlers an sich, und
- für den Aufwand, um den Fehler zu managen.
Wenn ein Paket auf dem Weg vom Absender zum Empfänger beschädigt wird, können wir es bei leichter Beschädigung im besten Fall neu verkleben und weiterverarbeiten. Stärkere Beschädigungen führen entweder zur Neuverpackung, zur Öffnung und Dokumentation einschließlich Prüfung auf Vollständigkeit bis hin zur Entsorgung mit oder ohne Ersatzleistung. Daneben muss es eine Kommunikation mit den Kunden geben, dem Absender, der möglicherweise die Sendung nicht richtig verpackt hat sowie dem Empfänger, der auf die Sendung wartet und ggf. beim Kundenservice nachfragt.
Vereinfacht gesagt betrachten wir die Prozesskosten, die das Auftreten eines Fehlers nach sich zieht. Wir können so die Kosten eines Fehlers („Cost of a Defect“) ermitteln und damit den Fehler mit einem Preisschild versehen. Multipliziert mit der Fehlerhäufigkeit können wir so die Kosten, die durch die betrachtete Fehlerklasse in einem bestimmten Zeitraum auftreten, ermitteln.
Nehmen wir einmal an, ein typisches Sortierzentrum verarbeitet pro Woche 2,4 Mio Sendungen an 5 Tagen in einem zweischichtigen Betrieb und pro Woche werden 1000 Sendungen fehlgeleitet (Sortierung auf eine falsche Route, dadurch längerer Weg durch das Netzwerk und verzögerte Zustellung). Das entspricht einem Level von 3,53 Sigma oder 416 Defects per Million Opportunities (0,041% Fehlerquote). Da es sich um Produkte mit einem Leistungsversprechen handelt (time oder day definite), für das der Kunde bezahlt hat, wurden die durchschnittlichen Kosten je Fehler mit 22€ berechnet. Auf das Jahr hochgerechnet ergeben sich 1,14 Mio € Kosten bedingt durch Fehler, die die Organisation bereits jetzt trägt.
Unser Ziel ist es nun, durch ein Projekt auf ein Niveau von 4 Sigma oder 62,5 DPMO zu gelangen, was 150 Fehlleitungen pro Woche entspricht. Das Ziel ist sicherlich anspruchsvoll, würde uns aber auf ein jährliches Kostenniveau von 171.600€ führen.
Selbst wenn das Projekt mit 50T€ Kosten für die Durchführung und 120T€ für Investitionen zur Vermeidung der Fehlleitungen zu Buche schlagen würde, wäre der Return on Invest bereits nach wenigen Monaten gegeben. Für die Stakeholder eine einfache Entscheidung.
Genauer hingesehen
Es gibt bei diesem Ansatz ein paar Aspekte, die unserer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen:
1. Berechnung der Kosten eines Fehlers
Hier sollte unbedingt Controlling hinzugezogen werden, um die in die Berechnung der Kosten eines Fehlers einfließenden Annahmen zu bestätigen. Die Grundregel ist, hier nur solche Kosten aufzunehmen, die sich hart belegen lassen, also aus Sicht eines Kontrollers mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eintreten.
Ein Beispiel: wenn wir von 5% weniger Anrufe im Call-Center ausgehen, wird sich das nur in Einsparungen niederschlagen, wenn es einen Vertrag mit einem Dienstleister gibt, der die Calls nach Volumen abrechnet. Handelt es sich um ein internes Call-Center, wird die eingesparte Zeit möglicherweise zu weniger Arbeitsbelastung oder einer anderen Verwendung der freigewordenen Kapazität, nicht jedoch zu weniger Personaleinsatz führen.
2. Ort der Einsparung
In unserem Beispiel entsteht der Fehler im Sortierzentrum, die Kosten werden aber an ganz anderen Stellen (Call-Center, zentrales Budget für Ersatzleistungen und Strafzahlungen, Transportkosten für fehlgeleitete Sendungen zurück zum Ursprungsort etc.) aufgefangen. Das Sortierzentrum sieht durch die Fehler keine Belastung seines Budgets und hat damit auch keine unmittelbare „Motivation“, an dem Fehler zu arbeiten.
3. Zielniveau realistisch wählen
In unserem Beispiel nehmen wir an, von 1000 auf 150 Fehlleitungen pro Woche gehen zu können, also um den Faktor 6,6 besser werden zu können. Ob diese Zielvorgabe realistisch ist sollte Gegenstand einer kurzen Vorstudie sein. Denn zu ambitionierte Ziele können auf die Teams vor Ort demotivierend wirken.
4. Lösungen nach und nach testen
In den meisten Fällen erarbeiten Teams ganze Bündel von Lösungen und es muss ausgewählt werden, womit begonnen werden soll. Wir tasten uns also ran, was sich idealerweise in einer nach und nach sinkenden Fehlerzahl ausdrückt, bis wir dann das angestrebte Zielniveau erreichen. Ein weiterer Effekt kann in Vorlaufzeiten für bestimmte Lösungen liegen, die zunächst eingekauft und gefertigt werden müssen. Deshalb ist ein sukzzessives Absinken der Fehlerzahl wie in Abb. 2 gezeigt nicht ungewöhnlich
Den Erfolg über die Zeit erfassen
Abbildung 2 zeigt, wie sich die Fehlerzahl über 20 Wochen hinweg auf dem Zielniveau einpendelt. Die grüne Fläche entspricht den Einsparungen, die rote repräsentiert die aufgewandten Kosten für Fehler. Um nun den monetären Effekt der Maßnahme zu ermitteln, erfassen wir die mittlere Fehlerzahl je Woche über einen Zeitraum von bis zu einem Jahr (nach einem Jahr gelten Verbesserungen in der Regel als integriert und bilden die neue Baseline). Die orange Linie in Abb. 2 repräsentiert die Fortschreibung des Fehlerniveaus, wenn wir keinen Kaizen durchgeführt hätten.
Abschlussbemerkung
Der Cost of a Defect Ansatz hat den Charme, nur Einsparungen zu bewerten, die auch wirklich erzielt wurden. Seine Achillesferse ist das Preisschild für den Fehler – wer hier zu optimistisch herangeht, läuft Gefahr, seine Verbesserungen schön zu rechnen. Deshalb ist es zu empfehlen, Controlling von Anfang an bei der Ermittlung aller zu berücksichtigen Kosten und des erwarteten ROI einzubeziehen. Ein „Gütesiegel“ aus dem Finanzbereich macht die folgenden Gespräche mit Stakeholdern in der Regel einfacher.
Ein schöner Seiteneffekt durch die regelmäßige Abfrage der Treiberkennzahl (hier der Fehlerzahl) besteht darin, dass der Advisor oder Black Belt, der den Workshop geleitet hat, das Projekt auch nach seinem Abschluss im Blick behält und bei Abweichung vom Zielpfad ggf. nachfragt. Durch diesen kleinen Hebel können wir für Nachhaltigkeit sorgen und haben zugleich die bis dato realisierten Einsparungen im Blick.
Mit „Kosten eines Fehlers“ den Wertbeitrag eines Projekts realistisch berechnen
Erich Pelikan – 5.12.2024
Inhalt:
Zu viel Kreativität erzeugt Probleme
Die Kreativität kennt manchmal kaum Grenzen, wenn es darum geht ein Projekt bestmöglich darzustellen, um Stakeholder zu überzeugen. Ausgedrückt in zunächst eher abstrakten Größen finden sich in den Nutzenabschätzungen Elemente wie
- Zurückgewonnener Umsatz,
- Vermiedener Verlust von Kunden und deren Umsatz,
- Wachstum von Marktanteilen,
- Anstieg von Umsatz,
- Weniger Aufwand für den Kundenservice (z.B. 5% weniger Calls),
- Höhere Kundenzufriedenheit und damit verbundene Weiterempfehlungen,
- Geringere Kundenfluktuation oder
- Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und dadurch weniger Krankentage.
Diese Nutzenaspekte werden zumeist mit Annahmen und Abschätzungen unterlegt, die dann in nicht selten beachtliche finanzielle Vorteile umgerechnet werden. Ein Versprechen auf die Zukunft, wobei die Annahmen in der Regel nicht durch statistische Daten und nachgewiesene Kausalitäten unterlegt werden können. In anderen Worten, viele dieser erwarteten Nutzen scheinen auf den ersten Blick plausibel, sind aber beim zweiten Hinsehen eher ein Blick in die Kristallkugel denn eine gesicherte Aussage, die dem kritischen Blick eines Controllers standhalten würde.
Eine einfache Logik
Wie also kommen wir zu realistischen, belastbaren Aussagen, um Kosten und insbesondere den Nutzen eines Projekts bewerten zu können?
Gehen wir dafür gedanklich einen Schritt zurück: Die siebente Art der Verschwendung sind Fehler bzw. Defects, also alles, was nicht beim ersten Mal richtig gemacht wurde. Fehler ziehen jede Menge Kosten nach sich,
- für die Korrektur des Fehlers an sich, und
- für den Aufwand, um den Fehler zu managen.
Wenn ein Paket auf dem Weg vom Absender zum Empfänger beschädigt wird, können wir es bei leichter Beschädigung im besten Fall neu verkleben und weiterverarbeiten. Stärkere Beschädigungen führen entweder zur Neuverpackung, zur Öffnung und Dokumentation einschließlich Prüfung auf Vollständigkeit bis hin zur Entsorgung mit oder ohne Ersatzleistung. Daneben muss es eine Kommunikation mit den Kunden geben, dem Absender, der möglicherweise die Sendung nicht richtig verpackt hat sowie dem Empfänger, der auf die Sendung wartet und ggf. beim Kundenservice nachfragt.
Vereinfacht gesagt betrachten wir die Prozesskosten, die das Auftreten eines Fehlers nach sich zieht. Wir können so die Kosten eines Fehlers („Cost of a Defect“) ermitteln und damit den Fehler mit einem Preisschild versehen. Multipliziert mit der Fehlerhäufigkeit können wir so die Kosten, die durch die betrachtete Fehlerklasse in einem bestimmten Zeitraum auftreten, ermitteln.
Nehmen wir einmal an, ein typisches Sortierzentrum verarbeitet pro Woche 2,4 Mio Sendungen an 5 Tagen in einem zweischichtigen Betrieb und pro Woche werden 1000 Sendungen fehlgeleitet (Sortierung auf eine falsche Route, dadurch längerer Weg durch das Netzwerk und verzögerte Zustellung). Das entspricht einem Level von 3,53 Sigma oder 416 Defects per Million Opportunities (0,041% Fehlerquote). Da es sich um Produkte mit einem Leistungsversprechen handelt (time oder day definite), für das der Kunde bezahlt hat, wurden die durchschnittlichen Kosten je Fehler mit 22€ berechnet. Auf das Jahr hochgerechnet ergeben sich 1,14 Mio € Kosten bedingt durch Fehler, die die Organisation bereits jetzt trägt.
Unser Ziel ist es nun, durch ein Projekt auf ein Niveau von 4 Sigma oder 62,5 DPMO zu gelangen, was 150 Fehlleitungen pro Woche entspricht. Das Ziel ist sicherlich anspruchsvoll, würde uns aber auf ein jährliches Kostenniveau von 171.600€ führen.
Selbst wenn das Projekt mit 50T€ Kosten für die Durchführung und 120T€ für Investitionen zur Vermeidung der Fehlleitungen zu Buche schlagen würde, wäre der Return on Invest bereits nach wenigen Monaten gegeben. Für die Stakeholder eine einfache Entscheidung.
Genauer hingesehen
Es gibt bei diesem Ansatz ein paar Aspekte, die unserer besonderen Aufmerksamkeit bedürfen:
1. Berechnung der Kosten eines Fehlers
Hier sollte unbedingt Controlling hinzugezogen werden, um die in die Berechnung der Kosten eines Fehlers einfließenden Annahmen zu bestätigen. Die Grundregel ist, hier nur solche Kosten aufzunehmen, die sich hart belegen lassen, also aus Sicht eines Kontrollers mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit eintreten.
Ein Beispiel: wenn wir von 5% weniger Anrufe im Call-Center ausgehen, wird sich das nur in Einsparungen niederschlagen, wenn es einen Vertrag mit einem Dienstleister gibt, der die Calls nach Volumen abrechnet. Handelt es sich um ein internes Call-Center, wird die eingesparte Zeit möglicherweise zu weniger Arbeitsbelastung oder einer anderen Verwendung der freigewordenen Kapazität, nicht jedoch zu weniger Personaleinsatz führen.
2. Ort der Einsparung
In unserem Beispiel entsteht der Fehler im Sortierzentrum, die Kosten werden aber an ganz anderen Stellen (Call-Center, zentrales Budget für Ersatzleistungen und Strafzahlungen, Transportkosten für fehlgeleitete Sendungen zurück zum Ursprungsort etc.) aufgefangen. Das Sortierzentrum sieht durch die Fehler keine Belastung seines Budgets und hat damit auch keine unmittelbare „Motivation“, an dem Fehler zu arbeiten.
3. Zielniveau realistisch wählen
In unserem Beispiel nehmen wir an, von 1000 auf 150 Fehlleitungen pro Woche gehen zu können, also um den Faktor 6,6 besser werden zu können. Ob diese Zielvorgabe realistisch ist sollte Gegenstand einer kurzen Vorstudie sein. Denn zu ambitionierte Ziele können auf die Teams vor Ort demotivierend wirken.
4. Lösungen nach und nach testen
In den meisten Fällen erarbeiten Teams ganze Bündel von Lösungen und es muss ausgewählt werden, womit begonnen werden soll. Wir tasten uns also ran, was sich idealerweise in einer nach und nach sinkenden Fehlerzahl ausdrückt, bis wir dann das angestrebte Zielniveau erreichen. Ein weiterer Effekt kann in Vorlaufzeiten für bestimmte Lösungen liegen, die zunächst eingekauft und gefertigt werden müssen. Deshalb ist ein sukzzessives Absinken der Fehlerzahl wie in Abb. 2 gezeigt nicht ungewöhnlich
Den Erfolg über die Zeit erfassen
Abbildung 2 zeigt, wie sich die Fehlerzahl über 20 Wochen hinweg auf dem Zielniveau einpendelt. Die grüne Fläche entspricht den Einsparungen, die rote repräsentiert die aufgewandten Kosten für Fehler. Um nun den monetären Effekt der Maßnahme zu ermitteln, erfassen wir die mittlere Fehlerzahl je Woche über einen Zeitraum von bis zu einem Jahr (nach einem Jahr gelten Verbesserungen in der Regel als integriert und bilden die neue Baseline). Die orange Linie in Abb. 2 repräsentiert die Fortschreibung des Fehlerniveaus, wenn wir keinen Kaizen durchgeführt hätten.
Abschlussbemerkung
Der Cost of a Defect Ansatz hat den Charme, nur Einsparungen zu bewerten, die auch wirklich erzielt wurden. Seine Achillesferse ist das Preisschild für den Fehler – wer hier zu optimistisch herangeht, läuft Gefahr, seine Verbesserungen schön zu rechnen. Deshalb ist es zu empfehlen, Controlling von Anfang an bei der Ermittlung aller zu berücksichtigen Kosten und des erwarteten ROI einzubeziehen. Ein „Gütesiegel“ aus dem Finanzbereich macht die folgenden Gespräche mit Stakeholdern in der Regel einfacher.
Ein schöner Seiteneffekt durch die regelmäßige Abfrage der Treiberkennzahl (hier der Fehlerzahl) besteht darin, dass der Advisor oder Black Belt, der den Workshop geleitet hat, das Projekt auch nach seinem Abschluss im Blick behält und bei Abweichung vom Zielpfad ggf. nachfragt. Durch diesen kleinen Hebel können wir für Nachhaltigkeit sorgen und haben zugleich die bis dato realisierten Einsparungen im Blick.
