Performance Dialoge für strategische Funktionen gestalten

Performance Dialoge für strategische Funktionen gestalten

Erich Pelikan – 28.12.2024

Inhalt

1. Performance Dialoge für nicht operative Bereiche – geht das?
2. Wenn wichtige Randbedingungen scheinbar nicht stimmen
3. OKR statt klassischen PD-Board

 

Performance Dialoge für nicht operative Bereiche – geht das?

Performance Dialoge sind ein mächtiges Werkzeug, wenn es darum geht, Mitarbeiter in operativen Bereichen einzubinden. Sie werden häufig dem Shopfloor-Management zugerechnet und entwickeln ihre Wirkung vor allem dann, wenn Mitarbeiter und Vorgesetzte täglich die Kennzahlen in Relation zu einem Zielwert besprechen, die sie durch ihre tägliche Arbeit beeinflussen können. Besonders Bereiche mit repetitiven Prozessen und hoher Wiederholungsfrequenz eignen sich für diesen Ansatz. Hierzu gehören insbesondere operative Bereiche mit hohen Stückzahlen (z.B. die Retourenbehandlung in einem Kontrakt­logistik­zentrum) und Quer­schnitts­funktionen (Rechnungswesen: Buchung eingehender Rechnungen, IT Servicedesk: 1st level calls) oder der Kundenservice. Bei Bereichen wie Vertrieb oder HR muss der längeren Laufzeit der jeweiligen Prozesse Rechnung getragen werden, weshalb Performance Dialoge z.B. nur einmal pro Woche, dafür aber zeitlich länger durchgeführt werden. Trotzdem können wir Kennzahlen zur Messung der Performance eines Vertriebs- oder Recruitingteams festlegen und sinnvoll diskutieren, wenn wir einen standardisierten Prozess unterstellen.

Betrachte wir zunächst einmal den Vertrieb: Im Vertriebsbereich gibt es ein etabliertes Bündel von Kennzahlen, um die Wirksamkeit der Vertriebsfunktion zu bewerten. Wir können z.B.

• die Geschwindigkeit, mit der sich Leads durch den sogenannten Sales-Funnel bewegen, messen oder
• die Quote der Abschlüsse im Bezug auf initiale Leads oder
• die Übergangsquote von Phase zu Phase.
• Mittlerer Umsatz pro Abschluss,
• Livetime Value eines Kunden oder
• Sales Projection

sind weitere Kennzahlen, die uns helfen können, den Prozess einzuordnen und mit marktüblichen Standards zu vergleichen.

Performance beschreibt, wie gut es einer Person, einem Team oder auch einem Prozess gelingt, ein angestrebtes Ziel zu erreichen. Die genannten Kennzahlen stellen also ohne einen Zielwert, der sich typischerweise auch auf einen vorgegebenen Zeitrahmen bezieht, lediglich nützliche Metriken dar, die eine generelle Beurteilung erlauben, aber so noch nicht für den Performance Dialog geeignet sind.

In einem Performance-Dialog mit dem Vertriebsteam würden wir auf die konkreten Leads in allen Stufen schauen, ihren Fortschritt gegenüber dem letzten Dialog, auf Lost Orders und notwendige Zuarbeiten wie z.B. Preiskalkulationen, die für eine Angebotserstellung zeitgerecht intern zugeliefert werden müssen. Wir würden den über einen Zeitraum gewonnenen kumulierten Umsatz betrachten und mit einem Zielwert vergleichen. Aus einer durchschnittlichen Win-Rate und dem mittleren Umsatz pro Abschluss ließe sich zusammen mit der Sales Cycle Time errechnen, wie viele Leads das Team je Zeitabschnitt generieren muss, um zu dem angestrebten Umsatzziel zu kommen, womit „Neue Leads je Zeitabschnitt“ ein sinnvoller Kandidat für den Performance Dialog wird.

Abb. 2: Visualisierung eines Sales-Funnels für den Performance Dialog

Unser Performance Dialog muss also an längere Prozesslaufzeiten und einer geringeren Fallzahl bzw. geringeren Anzahl von Durchlaufzyklen angepasst werden. Ersterem tragen wir durch längere Abstände zwischen den Dialogen (Sales z.B. alle 2 Wochen) Rechnung. Der zweite Aspekt bedeutet, von der Mengenbetrachtung (Durchsatz 28.000 Pakete pro Stunde, Stundenproduktivität 205 Pakete/eingesetzter Arbeitsstunde) zu einer Einzelbetrachtung überzugehen. Die neuen Leads in der ersten Stufe können wir ggf. noch als Menge betrachten, alle Stufen darunter sind jedoch einzelne Opportunities, bei denen das Team gemeinsam diskutiert, wie sie zum Abschluss gebracht werden können. Ebenso werden die Lost Opportunities gemeinsam besprochen, um daraus zu lernen. Abb. 2 zeigt ein Beispiel, wie diese Diskussion durch eine geeignete Darstellung unterstützt werden kann.

Wenn wichtige Randbedingungen scheinbar nicht stimmen

Wie aber verhält es sich aber mit Bereichen wie einer Strategieabteilung, einem Operational Excellence Team oder einer Abteilung, die sich um Innovation kümmert? Sie haben nahezu keine wiederkehrenden Abläufe oder ausgesprochen lange Prozesslaufzeiten, die z.B. beim Strategieprozess bis zu einem Jahr erreichen können. Trotzdem wollen gerade die Leiter dieser Abteilungen, die nicht selten Treiber und Advokaten der Lean-Werkzeuge sind, schon aus Gründen der Vorbildfunktion auf einen eigenen Performance Dialog verzichten. Wie also messen wir sinnvoll Performance auch für solche nicht unmittelbar transaktionalen Funktionen?

Die erste Frage zielt auf die Arbeitsfelder. Hat eine OpsEx-Funktion z.B. die Aufgabe, Mitarbeiter intern auszubilden (z.B. zum PD-Champion, Green oder Black Belt, oder für einzelne Werkzeuge wie SWI oder 5S) können wir den Ausbildungsfortschritt gegenüber einem für das Jahr gesetzten Zielwert erfassen. Betrachtungen dieser Art finden wir z.B. auch in den Berichten von Personalentwicklungsfunktionen. Dabei dürfen wir aber nicht übersehen, dass dies lediglich Input-Größen sind. Wenn wir 20 Mitarbeiter darin ausbilden, 5S als Methode in die Organisation tragen zu können, wir aber lediglich 4 5S-Workshops in einem halben Jahr zurückgemeldet bekommen, war die Maßnahme vorsichtig ausgedrückt nur bedingt erfolgreich.

Performance beschreibt, wie gut es einer Person, einem Team oder auch einem Prozess gelingt, ein angestrebtes Ziel zu erreichen. In unserem Beispiel ist es nicht nur die Ausbildung, sondern eigentlich die flächendeckende Anwendung. Eine Performance-Betrachtung wird die Anzahl der für Trainings angemeldeten sowie bereits trainierten Mitarbeiter als notwendige Voraussetzung („Input“) berichten, vor allem aber die in Vorbereitung befindlichen („Process“) wie auch abgeschlossenen 5S-Workshops („Output“) aufnehmen.

Abb. 3: Einteilung der Messgrößen eines Prozesses

Nun gilt ja die Regel, dass in einem Performance Dialog nur die Größen besprochen werden, die ein Team (hier die Trainer) durch seine Arbeit unmittelbar beeinflussen kann. Ob die Teilnehmer später ihr Wissen anwenden ist de facto außerhalb der Reichweite der Trainier. Und doch kann das Team durch die Schaffung der Randbedingungen hier Einfluss nehmen:

• Durch Board-Entscheidung zum Roll-Out von 5S das Thema auf die Agenda heben
• Verpflichtung der Bereiche, die Teilnehmer entsenden, mindestens x 5S-Workshops durchzuführen
• Teilnehmer müssen konkretes ersten Workshop-Thema zum Training mitbringen
• Jeder Teilnehmer erhält einen Coach, der ihn/sie durch die ersten Workshops begleitet
• Trainingsteilnehmer erhalten z.B. nach drei von ihnen erfolgreich moderierten 5-S-Workshops ein „5S-Champion“ Zertifikat, das sie in ihre Vita aufnehmen können

Training ist somit eigentlich nur ein Vehikel, um ein bestimmtes Vorhaben („Einführung von 5S“) umzusetzen. Durch die Messung der Process und Output-Größen erhalten wir Metriken, die wir durch Abschätzung eines realistischen Fortschritts mit Zielgrößen verbinden du damit in den Performance-Dialog integrieren können.

OpsEx oder Strategiefunktionen sind häufig in der Rolle, im Rahmen von Jahresprojekten bestimmte Themen in die Organisation zu tragen und zum Laufen zu bringen. Es ist naheliegend, dabei z.B. die Anzahl und Teilnehmerzahl bei entsprechenden Informations­veranstaltungen („Input“) zu zählen. Ergänzen wir das um Prozess- und Output-Größen (Anzahl der abteilungs- und bereichsinternen Workshops nach Infoveranstaltung (Process) sowie zeitgerecht und qualitativ gute eingegangene Rückmeldungen, lässt sich auch hier Performance messen.

OKR statt klassischen PD-Board

Der OKR-Ansatz (Objectives and Key Results) hat sich vor allem in agil geprägten Bereichen wie IT als wirkungsvolle Methode etabliert, um innerhalb überschaubarer Zeitabschnitte (typisch 3-4 Monate) Themen und Teamarbeit zu steuern. Bei Strategie- und OpsEx-Funktionen ist hier eine Kombination mit Elementen aus dem Performance Dialog möglich. Während das Objectiv z.B. langfristiger formuliert den 5S-Rollout thematisiert (80% der operativen Bereiche haben 5S bis Jahresende eingeführt) werden die Key Results auf die nächsten 3 Monate ausgerichtet (Stakeholdersupport und Rahmen schaffen, Training entwickeln und pilotieren etc.). In den regelmäßigen OKR-Weeklys – typisch alle 1 bis 2 Wochen – wird dann der Fortschritt bewertet. Hier gilt „ok ist ok“: wenn die Mitarbeiter, die das Key Result verantworten, dies als „on track“ einstufen, hält man sich nicht mit einer Diskussion auf. Wird ein „off track“ oder „at risk“ zurückgemeldet, ist eine Diskussion erforderlich, um ggf. Gegensteuern zu können. Probleme und Lösungsansätze werden in der PRS-Matrix festgehalten und beim nächsten Weekly überprüft. Gerade Teams, die die eine methodische Nähe zu Performance Dialogen haben, z.B. weil sie in den Rollout in den operativen Bereichen eingebunden waren, empfinden diese Vorgehensweise bei OKR-Weeklys als natürlich und effizient. Mit Fortschreiten der jeweiligen Aktivitäten werden dann nach und nach Prozess- und Output-Kennzahlen hinzugenommen, um das Erreichen der Key Results mit Daten unterlegen zu können. Es ist quasi die Fusion beider Ansätze, die die langfristige Steuerung von strategischen Themen mit Performancebetrachtungen verbindet.</id=“inhalt“>

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