Der Kunde zahlt nur für Wertschöpfung
Philipp-Akira Bürger – 19.10.2025
Im Kern der Lean-Philosophie steht die Frage: Was ist der Kunde bereit zu bezahlen? Die Antwort ist eindeutig. Nur für Aktivitäten, die für ihn einen Mehrwert bilden. Alles andere – sei es Warten, fehlerhafter Service oder unnötige Komplexität – sind aus Sicht des Kunden reine Verschwendung, für die er nicht bezahlen möchte.
Taiichi Ohno soll es so formuliert haben:
- Nur der Kunde definiert, was Mehrwert darstellt.
- Alles andere ist Verschwendung und muss eliminiert werden.
Zunächst ist es notwendig zu verstehen, was für den Kunden einen Mehrwert darstellt und somit Wertschöpfung ist. Dazu betrachten wir das Konzept von Wertschöpfung und Verschwendung (vgl. Abb. 1), wobei wir nach den drei folgenden Kategorien unterscheiden:
- Wertschöpfende Aktivitäten (engl. Value add) – der Kunde ist bereit für die Aktivitäten zu bezahlen (sollen maximiert werden).
- Notwendige Verschwendung – ermöglicht die wertschöpfenden Aktivitäten, aber der Kunde ist nicht bereit für diese Aktivitäten zu bezahlen (soll minimiert werden).
- Unnötige Verschwendung – nicht notwendige Aktivitäten und somit Verschwendung und der Kunde ist nicht bereit für diese Aktivitäten zu bezahlen (soll eliminiert werden).
Abbildung 1: Konzept von Wertschöpfung und Verschwendung
Besonders in der Logistik, einer Branche mit hohen Anforderungen an Geschwindigkeit und Präzision, wird Verschwendung oft zum entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Neben der leichter identifizierbaren unnötigen Verschwendung wird das Potential, was sich hinter der notwendigen Verschwendung verbirgt, häufig vernachlässigt. Es gilt hier ein Bewusstsein zu schaffen und dieses Potential zu heben. Nachfolgend wird exemplarisch anhand eines typischen Szenarios verdeutlicht, wie unnötige und notwendige Verschwendung auftreten können und warum sie die Wertschöpfung mindern.
Zunächst ist es notwendig, die Kundenerwartungen und somit seinen Mehrwert zu ermitteln und zu formulieren. Der Kunde erwartet beispielsweise, dass der Transport von A nach B
- „on time“ erfolgt (Einhalten des Zeitversprechens),
- vollständig ist (alle Packstücke eines Auftrags gemeinsam ausgeliefert werden) und
- beschädigungsfrei erfolgt.
Beispiel: Be- und Entladung einer Wechselbrücke am Tor
In vielen Logistikzentren beginnt der Prozess des Be- und Entladens mit dem Ansetzen einer Wechselbrücke am Tor. Verzögerungen bei diesem Schritt sind keine Seltenheit: Das benötigte Tor muss freigegeben werden, der Lkw muss zu dem Tor fahren oder noch auf die Fertigstellung eines anderen Vorgangs warten und die Wechselbrücke muss passend an das Tor rangiert werden, was je nach Erfahrung des Fahrers einige Minuten dauern kann. Dies hat zur Folge, dass die für die Entladung der Wechselbrücke eingeteilten MitarbeiterInnen „Leerlauf“ haben und warten.
Aus Sicht des Kunden: Der Kunde erwartet eine pünktliche Lieferung und interessiert sich nicht für interne Herausforderungen im Logistikzentrum, die zur Erbringung des Services notwendig sind. Die Standzeit des Lkws oder das Warten auf eine Wechselbrücke sind für ihn irrelevant, da diese keinen direkten Mehrwert schaffen.
Nachfolgend wird das Konzept der Wertschöpfung anhand drei Aktivitäten erklärt.
- Freigabe des Tores (notwendige Verschwendung): Es handelt sich um einen notwendigen Schritt, um in Folgeprozessschritten Wertschöpfung ausüben zu können. Dennoch schafft die Torfreigabe keinen direkten Mehrwert für den Kunden, ist jedoch erforderlich, um den Lkw an das richtige Tor zu koordinieren und Kollisionen zu vermeiden. In der Praxis passiert es häufig, dass diese Aktivität als gegeben hingenommen wird. Aus diesem Grund ist der geschärfte Blick auf die notwendige Verschwendung wichtig, um sonst verlorenes Potential zu heben. Beispielsweise kann hier ein digitales Yard-Management-System bei zu Zuteilung und Statusüberprüfung der Tore helfen. Dadurch werden manuelle Prozesse reduziert oder eliminiert.
- Warten, bis das Tor frei ist (unnötige Verschwendung): Die Lage ist eindeutig – es handelt sich um unnötige Verschwendung. Beim Warten wird kein Mehrwert für den Kunden geschaffen und im Prozess bleiben wir ebenfalls stehen. Hier kann beispielsweise eine visuelle Steuerung wie z. B. ein digitales Andon-Board, welches sofort eine Rückmeldung über den Status eines Prozesses gibt, helfen, sodass der Prozess besser fließen kann.
- Entladung der Wechselbrücke (wertschöpfende Aktivität): Nachdem die Wechselbrücke nun am Tor angesetzt wurde, beginnt nun die wertschöpfende Aktivität und die Wechselbrücke wird entladen. Die Ware wird nun physisch dem nächsten Prozessschritt zugeführt und wird z. B. sortiert. Da es für den Kunden einen Mehrwert darstellt, dass die Ware verfügbar gemacht wird, stellt diese Aktivität für ihn einen Mehrwert dar. Auch bei wertschöpfenden Aktivitäten sollte über mögliche Verbesserung nachgedacht werden. So kann beispielsweise ein standardisierter Entladeprozess notwendige Bewegung oder Entfernungen reduzieren und somit den Anteil der Wertschöpfung erhöhen.
Fazit
Das Beispiel zeigt, dass Kunden ausschließlich an den wertschöpfenden Elementen interessiert sind und nur dafür bereit sind zu zahlen. Das Warten auf eine Wechselbrücke am Tor oder die Freigabe des Tores stellen für den Kunden keinen Mehrwert dar. Jede Aktivität, die für die tatsächliche Bewegung und Auslieferung der Ware genutzt wird, steigert den Mehrwert für den Kunden. Alle weiteren Aktivitäten steigern die Kosten für nicht bezahlte Tätigkeiten, die in der Regel zunächst das eigene Unternehmen trifft.
Verschwendung, ob unnötig oder notwendig, ist ungleich Wertschöpfung und kostet dem Unternehmen unnötige Ressourcen als auch Kundenzufriedenheit. Logistikunternehmen müssen daher ihre Abläufe so gestalten, dass wertschöpfende Tätigkeiten maximiert, notwendige Verschwendung reduziert und unnötige Verschwendung eliminiert wird. Dabei ist zu berücksichtigen, dass nicht nur die unnötige Verschwendung im Fokus stehen sollte, sondern ebenfalls oder sogar besonders das Potential in der notwendigen Verschwendung gehoben werden sollte. Nur wer Verschwendung konsequent bekämpft, kann langfristig konkurrenzfähig bleiben.
