Am Anfang einer Prozessoptimierung steht immer die Frage, was das primäre Problem ist. Das kann Qualität sein (Ausschuss oder auch nicht zeitgerechte Fertigstellung),Durchlaufzeit, Produktivität bzw. Kosten, zu hoher Personaleinsatz, mangelnde Flexibilität, Störungen im Fluss uvm. Meist ist es eine Kombination der vorgenannten Aspekte. Ebenso wichtig ist es zu klären, was das Ziel ist, bezogen auf die aktuelle Performance (auch als Baseline bezeichnet), wer den Prozess verantwortet und wie viele Funktionen an dem Prozess beteiligt sind. Denn Optimierung kann nur im Zusammenwirken aller erfolgreich sein, wobei auch die Lieferanten und Kunden des Prozesses in die Gruppe der Beteiligten einzubeziehen sind.

Diese Optimierungsziele wie auch Größe und Umfang des Prozesses bestimmen die weiteren Schritte. Ggf. wird das Problem zunächst in kleiner Teile zerlegt, um es handhabbar zu halten. In der Regel beginnt es mit einer Prozessaufnahme z.B. in Form einer Swimlane unter Leitung eines erfahrenen Advisors. Es folgen Workshops, Analysen und Tests, um den Kern des Problems einzugrenzen, Kernursachen zu identifizieren, Lösungen zu entwickeln und diese schließlich zu verproben und zu implementieren.

Wenn man es richtig anpackt entsteht daraus der Appetit auf mehr und die Grundlage für Kaizen – dem schnellen Lösen von Problemen, sobald sie sichtbar werden.

Der vielleicht wichtigste Unterschied zum vorgenannten Beispiel ist der Umfang. Kernprozesse sind das wertschöpfende Rückgrat eines Unternehmens, häufig über die Jahre gewachsen und nicht immer maximal effizient. Auch hier steht die Prozessaufnahme an erster Stelle, meist jedoch mittels einer Wertstromanalyse. Sie liefert ein komprimiertes Bild aus Material- und Informationsfluss, verknüpft mit Resourceneinsatz und Durchlaufzeiten für jeden Prozessschritt und insgesamt. Die Aufnahme des „current state“ liefert die Hinweise, wie der Prozess weiter optimiert werden kann („future state“).

Auch hier bedarf es eines erfahrenen Advisors, um die Wertstromanalyse bestmöglich zur Wirkung zu bringen und die nächsten Schritte abzuleiten. Gute Wertstromanalysen sind aufwändig, in ihrem Ergebnis aber extrem wertvoll.

Wenn ein ganzer Bereich (z.B. der Kundenservice, die interne Sicherheit oder der Vertrieb) neu aufgestellt werden sollen, weil es Kritik an der Effizienz, Qualität oder anderen Aspekten gibt bewegen wir uns im Bereich der Organisationsentwicklung. Wir müssen einerseit auf die Prozesse des Bereichs schauen, aber auch auf die Organisationsstruktur, einstellung und Verhalten und nicht zuletzt die Führungskräfte. Es gilt zu klären, ob die angestrebten Veränderunge durch Evolution (viele kleine Schritte) oder Transformation erreichbar sind. Daraus ergibt sich ein Fahrplan, der auch auf Methoden des Change Managements zurückgreift. Denn anders als bei den vorgenannten Beispielen ist Widerstand gegen Veränderungen wahrscheinlich und muss behandelt werden. Projekte dieser Art dauern durchaus ein Jahr und länger und werden durch erfahrene Advisor, die auch die Methoden des Change Managements beherrschen, begleitet.

Viele Unternehmen steuern klassisch mit Monatsberichten, die die finanzielle Ergebnisse in den Mittelpunkt stellen. Die Zahlen sind hart und belastbar, aber extrem nachlaufend. Fehler am Monatsanfang werden im schlechtesten Fall erst 6 Wochen später sichtbar, Korrekturen sind extrem langsam.

Ein deutlich wirksameres Instrument ist die Verknüpfung und Aggregation operativer Kennzahlen über alle Organisationsebenen hinweg, vom Mitarbeiter bis zum CEO, mit deren regelmäßiger Diskussion in Performance Dialogen (PD). Performance Dialoge sind ein Element des Shopfloor Management und zielen darauf, Mitarbeiter aktiv einzubinden, Probleme frühzeitig zu erkennen und Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen zu identifizieren. Richtig angewandt können sie zum Game Changer für effiziente Steuerung, Unternehmenskultur und Produktivität werden.