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Das langfristige Ziel im Blick behalten

Die Einführung von Lean ist ein Prozess, der eher Jahre als Monate dauert. Unabhängig davon, ob man sich für eine evolutionäre Vorgehensweise (viele kleine Schritte, Anpassung des Bestehenden) oder eine Transformation (z.B. stringente Einführung eines Produktionssystems in jedem Standort) entscheidet, braucht es Geduld und Konstanz in der Umsetzung. Alleine die Ausbildung von Advisorn dauert mindestens ein Jahr, bis diese ihre Wirkung in den Funktionen entfalten können und mindestens ein weiteres Jahr, bis sie so viel Erfahrung gesammelt haben, dass sie auch größere Probleme sicher eigenständig anpacken können.

Nahezu jede Lean- oder Six Sigma oder Lean Six-Sigma Implementierung startet als Projekt, um den besonderen Anforderungen hinsichtlich Ressourcen gerecht zu werden. Ein weiterer guter Grund für diesen Ansatz besteh darin, die limitierenden Effekte einer Linienorganisation zu umgehen. Das Projekt braucht unmittelbaren Zugang zur Unternehmensspitze und zu allen Funktionsbereichen, um seine Wirkung entfalten zu können.

In den meisten Fällen gibt es zunächst eine stille Explorations- und Konzeptionsphase, gefolgt von einer offiziellen Vorstellung. Das Projekt enthält sein Mandat und soll, ausgestattet mit hohen Erwartungen, möglichst schnell seine Wirkung entfalten. Wie lange dieses initiale Moment anhält hängt von vielen Faktoren ab.

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Was die Top-Manager, die sich für eine Lean-Einführung entschieden haben, übersehen, ist ihr Informationsvorsprung. Sie haben sich in gut vorbereiteten Entscheidungsprozessen über Monate mit der Thematik, ihren Vor- und Nachteilen auseinandersetzen können. Vorteile werden herausgestellt, vielleicht etwas optimistisch dargetsellt, Nachteile weniger herausgearbeitet. Die Organisation muss jedoch noch abgeholt werden, ein Prozess der je nach Tiefe und Struktur der Organisation bereits Monate in Anspruch nehmen kann und gut durch das ADKAR-Modell beschrieben werden kann:

Zunächst muss also ein Verständnis geschaffen werden, worum es eigentlich geht. Bedenken und Ängste werden aufgenommen, Stakeholder wie z.B. der Betriebsrat eingebunden und informiert.. Dieser ersten Kommunikation folgt eine Phase, in der vor allem Nutzen und Vorteile besprochen werden, um das Interesse zu steigern und eine ausreichend breite Unterstützung in der Organisation zu erreichen. Es folgen erste Trainings, um intern Wissen aufzubauen, die begleitete Anwendung der Methoden, bis soviel Erfahrung und Wissen aufgebaut ist, dass größere Themen angepackt werden können.

Die Gründe, weshalb Lean-Einführungen nicht vollständig erfolgen, unterwegs stehen bleiben oder im schlechtesten Fall wieder in sich zusammenfallen, sind vielschichtig. Hier ist eine Auswahl der häufigsten:

• Das Projekt wird verordnet und mit Druck in die Organisation gebracht. Das Top-Management unterstützt, ist aber spürbar nicht Teil davon und nimmt keine Vorbild-Rolle ein, was dazu führt, dass die nachgeordneten Ebenen es ebenso behandeln.
  Es fehlt an Überzeugung und Commitment.
• Initiale Erfolge z.B. mit 5S oder Performance Dialogen werden als ausreichend bewertet – die angestrebte Verbesserung wurde erreicht und wird als nachhaltig eingestuft.
  Weshalb sollte man weitere Ressourcen investieren – es ist doch jetzt in der DNA des Unternehmens angekommen?
• Die Aufmerksamkeit des Managements liegt auf anderen Themen. Performance Dialoge an der Spitze der Organisation fallen aus Zeitmangel aus, Meetings zur Besprechung von Prozessverbesserungsprojekten werden gekürzt oder abgesagt, da anderes wichtiger ist.
  Anders ausgedrückt, die Unternehmensleitung sendet das Signal, dass es nicht mehr so wichtig ist.
• Es geht nicht schnell genug. Dem mit ADKAR beschriebene Pfad wird nicht genügend Zeit eingeräumt. Ergebnisse lassen auf sich warten, das Top-Management wird ungeduldig. Was nicht in 3 Monaten Wirkung zeigt ist nicht geeignet.
  „Der Ansatz passt doch nicht richtig zu uns“.
• Die Lean-Einführung wird als abgeschlossen betrachtet bzw. erklärt – es war ja ein Projekt, und dass ist irgendwann zu Ende. Kosten sollen gespart werden, der Übergang in die Linie ist nicht gelungen, etablierte CI-Prozesse werden nicht mehr bedient, die Ausbildung von Advisorn wird zurückgefahren (obwohl jedes Jahr Advisor ihre Rolle verlassen und sich innerhalb des Unternehmens weiterentwickeln oder es verlassen).
  Wie ein Auto, dass ohne Wartung irgendwann stehen bleibt, fällt das Geschaffene in sich zusammen, Leistungsträger verlassen wegen fehlender Unterstützung das Unternehmen – ein Tod auf Raten.
  

Fazit:

Lean zu implementieren ist nur sinnvoll, wenn es dauerhaft zum Bestandteil der DNA eines Unternehmens werden soll. Dazu muss es ein fester und anerkannter Bestandteil der Linienorganisation werden, idealerweise sehr nah am Vorstand angedockt. Dieses langfristige Ziel darf nicht aus den Augen verloren werden. Aber vorsicht: die Lean- oder OPEX-Abteilung irgendwo tief in der Linienorganisation zu verstecken ist gleichbedeutend mit dem Tod auf Raten.