Inhalt:

1. Worauf es bei einer Transformation ankommt
2. Zahlreiche Stolperfallen
3. Die Ursache von Widerstand ist immer Angst
4. Das Shingo-Modell für Operational Excellence als Referenz nutzen
5. Wie geht man also am Besten an eine Transformation heran?

1. Die Verordnung der Veränderung
   
   Die Veränderung wird angewiesen: „die Mitarbeitenden werden es schon mitgehen, sie haben eh keine andere Wahl“. Diese Vorgehensweise setzt ausschließlich auf Hierarchie und Abhängigkeit und trägt nur so weit, wie insbesondere Leistungsträger an Bord bleiben. Sie ist das Gegenteil von „aus Betroffenen Beteiligte machen“ und führt mit ziemlicher Sicherheit nicht zum angestrebten Ziel.

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2. Angst als Treiber einsetzen
   
   Dieser Ansatz setzt darauf, durch gezielte Sanktionen den Rest der Belegschaft auf Kurs zu bringen, durchaus vergleichbar dem Schandpfahl aus dem Mittelalter. Abweichung wird öffentlich angeprangert, Abweichler für alle sichtbar vom Hof gejagt. Die Konsequenz ist nicht selten breiter, aber passiver Widerstand. Was diese wie auch die erste Vorgehensweise komplett übersehen, ist, dass Widerstand im Sinne von Bedenken auch dazu beitragen kann, Fehler oder nicht bedachte Aspekte aufzudecken. In beiden Szenarien sind die Verantwortlichen nicht offen für Dialog, ein Auseinandersetzten mit Bedenken oder gar Kurskorrekturen. Mitarbeiter quittieren diese Art der Selbstüberschätzung seitens der Führung nicht selten durch Abgang oder innere Kündigung.

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3. Der Fokus wird rein auf die Mechanik gelegt
   
   Strukturen (Organisation), Regeln und zentrale Abläufe werden vorgegeben, die „weichen Faktoren“ werden nicht bearbeitet.

• • Die Kommunikation beschränkt sich auf die Vermittlung der „harten“ Elemente, adressiert aber nicht das Warum? des Prozesses an sich und nimmt die Mitarbeiter nicht mit.
  • Die Change-Kurve wird nicht adressiert. Mitarbeiter auf allen Ebenen und damit auch Führungskräfte durchlaufen die als „Fieberkurve des Wandels“ bezeichneten Phasen nach Kübler-Ross. Diesen Mechanismus zu ignorieren führt zu signifikanten Performanceverlusten und Verlust insbesondere von Leistungsträgern, die besonders für den Erfolg im angestrebten Zielzustand wichtig sind.

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4. Die Hypothese einer wirksamen Selbstorganisation
   
   Hierunter lassen sich die Ansätze einordnen, bei denen seitens der Unternehmensleitung angenommen wird, dass die Vorgabe neuer Strukturen oder Werkzeuge den Kulturwandel en passant Betrachten wir ein Beispiel:

• • Die Einführung von Performance-Dialogen oder Shopfloor-Management wird mehr Transparenz und Mitarbeiterengagement erzeugen, die Leidenschaft für kontinuierliche Verbesserung als neuen Unternehmenswert kann ein solch isolierter Prozess aber nicht hereintragen.
  • Performance Dialoge leben davon, dass Probleme schnell die Kaskade hinauflaufen können, um dann auch auf der richtigen Ebene gelöst zu werden. In einer Kultur, die bis dahin Probleme nicht als Chancen für Verbesserung gesehen hat und die eher siloartig als kollaborativ gewohnt war zu arbeiten kann sich dieser Mechanismus ohne geeignete Interventionen nicht entfalten.

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5. Das Fehlen eines Mehrwerts
   
   Neue Werkzeuge finden dann Akzeptanz, wenn Sie ein Problem lösen, also einen Mehrwert stiften, weshalb bei der Einführung darauf geachtet werden muss, diesen Mehrwert zu vermitteln. Werden z.B. Standards eingeführt, weil es in einem Handbuch für gute Unternehmensführung steht oder für eine ISO-Zertifizierung benötigt wird werden die Führungskräfte vor Ort darin wenig Nutzen sehen. Zeigt man aber, dass Standards eine hervorragende Grundlage für Training und Einarbeitung von Mitarbeitern darstellen, die Einarbeitungszeit verkürzen, Fehler reduzieren und Unfälle vermeiden helfen sieht es mit der Akzeptanz deutlich besser aus. Deshalb ist es ausgesprochen wichtig, immer wieder auch das „Warum?“ zu vermitteln.

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6. Organisationsänderung als Antwort auf Performanceprobleme
   
   Der vorherrschende Reflex auf Performanceprobleme sind Organisationsänderungen. Dahinter steckt die Annahme, dass mit der Änderung der Aufbauorganisation auch die Ablauforganisation logisch folgt und effizienter wird. Viele Transformationsprojekte konzentrieren sich deshalb auf die organisatorischen Strukturen und überlassen es den Mitarbeitern innerhalb dieser Strukturen, herauszufinden, wer für was verantwortlich ist und wie Prozess künftig ablaufen. Im besten Fall entsteht dies in einer kollaborativen Selbstorganisationsphase. Öfter ist jedoch das Abstecken von Claims und das Setzen eigener, mit vor und nachgelagerten Bereichen nicht abgestimmten Prioritäten zu beobachten, die den Transformationsprozess insgesamt aus dem Tritt bringen.

• • Wenn Organisationsanpassungen erforderlich sind, ist es geboten, auch Rolle und Verantwortlichkeiten einschließlich der dazu erforderlichen Aktivitäten zu beschreiben und zu vermitteln, ein Ansatz, der weit über die typischen HR-Stellenprofile hinausgeht, aber mit HR zusammen erfolgen sollte.
  • Dieser Prozess ist mühsam und zeitaufwendig und wird aus empfundenem Zeitdruck oftmals weggelassen. Die initial gesparte Zeit wird aber in der Selbstorganisation und dem dann erforderlichen Nachsteuern mehr als aufgebraucht.

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7. Das Fehlen eines Vorbildes
   
   Als Kinder lernen wir von unseren Eltern, als Erwachsene orientieren wir uns an unseren Vorgesetzen. Deshalb müssen Transformationsprozesse vor allem zuerst das Top-Management in den Fokus nehmen du die Verhaltensweisen, die erfolgskritisch für den Gesamtprozess sind, dort verankern. Nur wenn Board und die nachgeordnete Führungsebene voll an Bord sind sollte die eigentliche Transformation starten.

• • Nichts ist gefährlicher, als ein CxO oder SVP, der sein eigenes Ding macht und damit seine Direct Reports in den Konflikt zwischen Loyalität zum Unternehmen und Sorge um den eigenen Arbeitsplatz bringt.
  • Ebenso kritisch ist es, solche Abweichungen (dauerhaft) zu dulden. Das Ausbleiben von Sanktionen wird in der gesamten Organisation als Signal verstanden, dass ein „Nicht-Mitmachen“ toleriert wird, was den Samen für das Scheitern der Transformation legt.

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8. Ohne Change Leader kein Change
   
   Veränderung braucht ein Gesicht, eine Person, die die Veränderung mit Nachdruck vorantreibt, Fragen und Bedenken der Mitarbeiter aufnimmt, sichtbar ist, Vertrauen schaffen kann und mit allen Stakeholdern in Kontakt tritt. Der Change Leader muss die Gründe für die Notwendigkeit der Veränderung glaubhaft transportieren, eine Vision des Zielbildes vermitteln und die Unterstützung der Belegschaft gewinnen. Diese Rolle ist insbesondere am Anfang Schwerstarbeit und erfordert Zeit. Ggf. kann bei großen Organisationen diese Arbeit auch auf eine „Guiding Coalition“ verteilt werden. Jedoch gilt: ohne starken Change Leader sollte die Transformation nicht starten.

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9. Mangel an Ressourcen im Projektteam
   
   Transformationsprojekte werden meist initial intensiv durchdacht. Analysen werden gefertigt, eine Strategieberatung geht tief rein und liefert die Vorschläge für eine Zielarchitektur, nicht selten verbunden mit sehr ambitionierten Zeitplänen für die Implementierung. Der eigentliche Aufwand steckt aber in der Umsetzung, die in der Regel das Unternehmen selbst leisten muss. Sie erfordert andere Fähigkeiten als während der strategischen Analysephase. Hier finden sich gleich mehrere Stolpersteine:

• • Das Transformationsteam wird zu schmal aufgestellt, der Aufwand wird unterschätzt
  • Mitarbeiter werden nur mit Zeitanteilen zugeordnet, ihre Vorgesetzen reduzieren aber nicht den Aufgabenumfang entsprechend.
  • Es fehlen Fähigkeiten (Kommunikation, Change Management),
    
    • die seitens der Auftraggeber entweder als nicht so wichtig („das kann xy mitmachen“) oder vollständig verzichtbar eingestuft werden.
    • die nicht schnell genug z.B. durch Training und Coaching aufgebaut werden können, weil die Ausbildung erst mit der Öffentlichmachung der Transformation beginnen kann.
  • Zeitdruck, da Transformationen meist aus einer Krise heraus angestoßen werden und zur Lösung der Krise substantiell beitragen sollen.

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10. Transformation braucht eine stabile Grundlage
    
    Hierzu gehören insbesondere Korrekturen bei den Führungskräften, die nicht Teil des Zielbildes sind. Werden diese während des laufenden Transformationsprojektes aus ihrer Funktion genommen, kann besonders bei beliebten Führungskräften ein Solidarisierungseffekt entstehen, der sich gegen das Projekt wendet und zu Widerstand führt.

• • Absehbar erforderliche personelle Korrekturen sollten erfolgen, bevor das Transformationsprojekt startet.
  • Unbesetzte Schlüsselrollen sollten ebenfalls vor dem Projektstart besetzt sein.

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11. Den Key Stakeholder Betriebsrat unterschätzen
    
    Ein insbesondere in Deutschland oftmals unterschätzter Faktor ist das Mitwirkungsrecht des Betriebsrates. Eine vertrauensvolle Zusammenarbeit ist generell geboten. Art, Zeitpunkt und Umfang der Einbindung, z.B. auch mit „Nicht-Gesprächen“, sollten bei Transformations-projekten frühzeitig berücksichtigt werden, um das Risiko von Verzögerungen zu behandeln.

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12. Top to bottom oder bottom to top?
    
    Gerade bei tief gestaffelten Organisationen stellt sich die Frage, wie Werkzeuge wie z.B. eine Performance Dialog Kaskade am besten eingeführt werden können:

• • Der Start von unten bietet den Vorteil, dass Mitarbeiter schnell eingebunden und positive Effekte (die „low hanging fruits“) sichtbar werden. Es kann eine Aufbruchstimmung entstehen. Das Risiko ist jedoch, beim Aufbau der Kaskade nach oben auf eine Führungskraft zu treffen, die das „als gut für meine Mitarbeiter, aber ich brauche das nicht“ einstuft. Diese „Lähmschicht“ zu überwinden funktioniert nur mit einem starken Mandat des CxOs. Gelingt es nicht fallen die Dialoge früher oder später in sich zusammen (Fehlen der Vorbildfunktion).
  • Der Start von oben hat den Nachteil, dass den Führungskräften oftmals noch die Fakten fehlen, die sie aus den Dialogen der unteren Ebenen erhalten würden. Das sorgt für Skepsis hinsichtlich des Mehrwertes und vermehrter Arbeit auf den unteren Ebenen (die noch keine Dialoge haben), um den Chef mit allen notwendigen Erklärungen für Kennzahlen auszustatten.
  • Der Hybride Ansatz (oben Start mit wenigen Kennzahlen, zugleich Aufbau von unten) ist ein gangbarer Weg, erfordert aber eine enge Begleitung durch ein geschultes Team (siehe Problem der Ressourcenausstattung)

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13. Wenn People and Culture eigentlich doch nur HR ist
    
    Viele Unternehmen haben die klassische HR-Funktion in People and Culture umbenannt und damit Scope und Verantwortungsbereich vergrößert, was in der Sache durchaus Sinn ergibt. Es gilt jedoch zu bedenken, dass Culture, also die Unternehmenskultur, wesentlich etwas mit dem Mindset zu tun hat, was wiederum wesentlich mit dem Geschäftsmodell, den Prozessen und Kunden zu tun hat. Die People and Culture Funktion ist deshalb nicht frei darin, die Unternehmenskultur mit ihren Leitprinzipien vorzugeben, sondern sie muss sich maßgeblich am Geschäftsmodell orientieren, ein tiefes Verständnis dafür entwickeln und die richtigen Interventionen setzen, um die Kultur entsprechend zu entwickeln. Gerade bei Transformationsprozessen, die immer auch einen kulturellen Wandel mit sich bringen, muss People and Culture integraler Bestandteil des Projektes sein. Schon die Position „wir unterstützen Euch, wenn ihr etwas benötigt“ reicht nicht aus.

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14. Nicht die kritische Masse erreicht
    
    In jeder Organisation gibt es Menschen, die sofort dabei sind, wenn es etwas Neues gibt. Dann gibt es solche, die sofort bei Piloten mitarbeiten, die die relativ schnell folgen, jene die noch etwas abwarten und auch einen Teil, die jedwede Änderung ablehnen. Das Bild wurde als Rogers’s Theorie of Diffusion of Innovation im Kontext des Marketings geprägt, lässt sich aber auch auf Veränderungsprozesse anwenden. Denn die Kernaussage ist, dass es nicht ausreicht, mit den Innovatoren und Pilotanwendern zu arbeiten (zusammen ca. 16% der Population), sondern auch Teile der „frühen Mehrheit“ erreicht und überzeugt werden müssen, um innerhalb der Gesamtpopulation einen ausreichend starken Sog zu erzeugen, der alle mitnimmt. Transformationsteams laufen Gefahr, die positiven Rückmeldungen der Innovatoren und Pilotanwender (solche, die ohnehin offen sind für Veränderungen) überzubewerten und die breite Masse aus den Augen zu verlieren. Deshalb muss die Kommunikation so ausgelegt werden, dass sie die Mehrheit erreicht und überzeugt. Parallel dazu sollten Fokusgruppen genutzt werden, um eine ungefilterte Außensicht auf das Projekt und damit Hinweise auf Nachsteuerungsbedarfe zu erhalten.

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15. Kulturelle Widersprüche nicht aufgelöst
    
    Viele Transformationsprojekte streben auch die Verankerung kontinuierlicher Verbesserung an, was an sich ein gutes Ziel ist. Kontinuierliche Verbesserung bedeutet von „good enough“ zu „every day a little up“ zu gehen, also vom Erreichen vorgegebener Ziele hin zu einem sukzessiven, intrinsisch getriebenen Anheben der Messlatte. Wenn es aber Steuerungssysteme wie Management by Objectives gibt, die solche Zielmarken festschreiben und mit Boni verknüpfen, ist die Motivation über festgelegte Ziele hinauszugehen, begrenzt. Es empfiehlt sich deshalb, einen kritischen Blick auf diese Faktoren zu werfen, auf die Rahmenbedingungen einerseits und das vorherrschende Mindset andererseits. Denn ein Mindset und damit ein Verhalten läßt sich nur verändern, wenn es sowohl eine Motivation als auch eine Befähigung gibt, die das neue gewünschte Verhalten antreiben.

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16. Fehleinschätzung bei der Methodenauswahl
    
    Lean Management oder Six Sigma sind mächtige Ansätze, die, richtig implementiert, erhebliche Verbesserungen erreichen können. Aber sie erfordern ein Umdenken aller Beteiligten, Lean noch mehr als Six Sigma. Sie sind integrale Systeme, die dann wirken, wenn man sie in ihrer Gesamtheit zur Anwendung bringt. Einzelne Werkzeuge herauszunehmen (z.B. isoliert Shopfloor Management oder 5S einführen zu wollen) oder Lean/Six Sigma nur dann anzuwenden, wenn es erforderlich scheint, führt im besten Fall dazu, dass die Potentiale des Ansatzes nicht einmal annähernd ausgeschöpft werden. Trotzdem erliegen viele Manager der Fehleinschätzung, dass diese Ansätze eher wie Werkzeugkästen zu behandeln sind, die angeschafft, bei Bedarf herausgeholt werden und innerhalb kurzer Zeit hohe Wirkung entfalten können. Weshalb bei Transformationsprojekten, die die Einführung z.B. von Lean zum Ziel oder als Bestandteil haben, in besonderem Maße Erklärarbeit zu leisten ist.