⇐ zurück

Worauf es bei der Einführung von Lean ankommt

Toyota ist durch die Entwicklung und konsequente Anwendung des Toyota Produktionssystems (auch als Lean Management bezeichnet) zu einem führenden Unternehmen seiner Branche geworden, wenn es um Prozessoptimierung und schlanke Abläufe geht. Der Nutzen, den dieser Ansatz zweifellos bietet, ist für viele Unternehmen auch außerhalb der Automobilindustrie hochinteressant. Die wichtigsten sind

• schlanke, fließende Prozesse zu etablieren,
• Verschwendung herauszunehmen,
• Qualität zu steigern
• Kosten zu senken,
• das Unternehmen maximal auf den Kunden ausrichten,
• kontinuierliche Verbesserung zu verankern und
• einen substantiellen Vorteil gegenüber Wettbewerbern zu erreichen geben.

Das klingt fast zu schön, um wahr zu sein. Dazu sollten wir uns in Erinnerung rufen, dass die Entwicklung des Toyota Produktionssystems gute 40 Jahre in Anspruch nahm und ein integraler Bestandteil der Firmenkultur ist, die durch Leitprinzipien geprägt ist. Viele Tools, die in dieser Zeit entstanden sind, dienen dazu, diese Leitprinzipien (Mehrwert für den Kunden identifizieren / den Wertstrom aufnehmen / reibungslosen Fluss etablieren / Ziehen, wo fliessen nicht möglich ist / Perfektion anstreben) zu unterstützen.

Fehler, die vermeidbar sind

Mit Blick auf die Vorteile geben viele Unternehmen dem Lean-Ansatz eine Chance, meist jedoch

• durch Einführung ausgewählter Tools und
• mit der Erwartung schneller Erfolge.

Dahinter steckt einerseits oftmals Zeitdruck, andererseits die Erwartung, dass die Tools Begeisterung erzeugen und damit die Leitprinzipien und Kultur en passant mitliefern. Tools wie 5S oder Arbeitsstandards wirken jedoch primär auf der Shopfloor-Ebene, Lean ist aber vor allem eine Einstellung, ein Mindset, dass von allen Führungsebenen mitgetragen und vorgelebt werden muss. Sicherlich braucht die Einführung von Lean heute keine 40 Jahre mehr, aber sie ist auch nicht in 6 Monaten zu leisten. Denn es geht um einen Kulturwandel geht, der gewollt sein muss. Bleiben dann die erwarteten Erfolge aus, wird nach und nach der Support gekürzt, um dann die Beendigung des Programms durch Sätze wie „das hat nicht wirklich zu uns gepasst“ zu erklären. Denn Lean ist mehr als Tools, es ist die Änderung einer Kultur, eine neue Denk- und Handlungsweise, die alle Führungsebenen durchdringen muss und deren Einführung Zeit benötigt. Halbherzige oder auf schnelle Erfolge zielende Versuche stehen unter einem schlechten Stern. Und ohne anhaltende Unterstützung durch das Board und den CEO ist eine Lean-Einführung schlicht nicht möglich.

Start – Stop – Continue

Die Gründe, weshalb sich Unternehmen entscheiden, Lean einzuführen sind vielfältig. Oft sind es Kosten- oder Effizienzaspekte, der Wunsch, möglichst schnell Ineffizienzen zu beseitigen und die Ergebnissituation zu verbessern. Lean-Einführungen werden nicht selten aus einer Krisensituation heraus gestartet. Lean wird dabei als Ergänzung zum Bestehenden eingeführt, ein Werkzeugkasten, der unter dem Schreibtisch steht und bei Bedarf (einem Prozessproblem, einer Ineffizienz etc) hervorgezogen werden kann.

Implementierungsansätze, die diesen Weg verfolgen, haben jedoch wenig Aussicht auf Erfolg, denn sie übersehen das Wichtigste: Lean oder besser gesagt Lean Thinking ist vor allem ein kultureller Wandel, der von allen, insbesondere dem Vorstand bzw. Board, mitgetragen und vorgelebt werden muss. Lean ist kein Add-On, sondern ein „stattdessen“. Lean bedeutet, die eigene Unternehmenskultur zu hinterfragen und neu auszurichten, auf Transparenz, auf bedingungslose Kundenzentrierung, auf Mitarbeitereinbindung und Teamwork und auf kontinuierliche Verbesserung. Es geht darum, neues hinzuzunehmen, nicht mehr Benötigtes zu stoppen, aber auch das Gute zu bewahren. Diese Veränderung, die im Kern bedeutet, dass bisherige Arbeitsweisen und Denkansätze nicht mehr zukunftstragen sind, muss Mitarbeitern wie Führungskräften erklärt und vermittelt werden.

Die Einsamkeit an der Spitze

Kinder orientieren sich an ihren Eltern. Dieser Mechanismus wirkt auch im Erwachsenenleben fort: Mitarbeiter orientieren sich (teilweise unbewußt) an ihren Führungskräften. Doch an wem orientieren sich Top-Führungskräfte und Board-Mitglieder? Gerade Top-Führungskräfte, die auf eine erfolgreiche Karriere zurückblicken können, tun sich nicht selten schwer, einen kulturellen Wandel, der nicht Teil ihrer bisherigen beruflichen Erfahrungswelt (und damit der persönlichen Erfolgsgeschichte) war, mitzugehen und vor allem auch noch mit Überzeugung vorzuleben. Deshalb steht „das Board für die Lean-Einführung gewinnen“ ganz oben auf der ToDo-Liste und ist eine notwendige Bedingung für die Fortsetzung der Transformation.

Lean einführen ohne Kulturwandel geht nicht

„The hard stuff is the easy stuff, the soft stuff is the hard stuff´´. Führungskräfte kennen diese Problematik. Es ist wesentlich einfacher, Werkzeuge einzuführen, als eine Kultur zu verändern. Wenn Top-Manager beklagen, dass ihre Führungskräfte keine Verantwortung übernehmen, sondern lieber „nach oben delegieren“, ihre Prozesse nicht gut managen, die Kennzahlen nicht im Blick haben und nur lokal denken, aber nicht im Sinne des Wertstroms, dann liegt ein Kulturproblem vor. Denn Kultur wird durch die innerhalb des Unternehmens akzeptierten Verhaltensweisen geprägt und ist nur langsam veränderbar. Deshalb sind dauerhafte Erfolge mit der Einführung von ein paar Werkzeugen wie 5S, Gemba-Walks oder Performance Dialogen nicht erreichbar. Diese werden zwar Effekte und durchaus auch Begeisterung erzielen, werden aber ebenso schnell wieder eingestellt, wenn es nicht möglich ist, sie in den Routinen des Managements zu verankern und echte Verhaltensänderung zu erreichen. Diese Verankerung gelingt nur, wenn das Management die Philosophie von Lean versteht, sich seine Leitprinzipien (z.B. „Never let a problem grow´´) zu eigen macht und sie aktiv vorlebt.

Deshalb geht Lean weder „schnell“ noch „zusätzlich“, sondern ist trotz all seiner Tools vor allem eines: eine kulturelle Transformation, die als solche verstanden und von oben mit der erforderlichen Geduld angegangen werden muss.

..

Weiterführende Artikel:

Transformationsprozesse richtig aufsetzen: 16 vermeidbare Fehler

Ein Modell für Operational Excellence (externer Link, engl.)

Weitere Denkanstöße:

Wissen

Change

Tools

PD’s

Ziel